在中國經濟的版圖上，除了浙商，還有晉商、徽商、粵商等近十大商幫。商幫的組織形態、成長基因、承載的曆史和文化在今天仍然有積極的意義和凝聚力，其存在和成長是前途無量的。而華商在全球化的競爭當中也將扮演越來越重要的角色，成為支撐中華民族崛起的重要力量。浙商是民營經濟的第一推動力，也是全國人數最多、比例最高、分布最廣、影響最大的投資者和經營者群體。那麼，浙商模式究竟有哪些方麵可以借鑒呢？浙商效應又怎樣才能發揚光大呢？
一、浙商家族管理社會化勢在必行
北京華夏聖文管理谘詢公司曾對浙江數十家企業的創業過程做了一個調查，結果顯示，有92.76%的企業是從家族企業中規範過來的。事實證明，家族企業的不斷發展，企業規模的擴大，經營曆史的積累，最終的走向還是社會化。毋庸置疑，家族企業的社會化是企業發展的必然，也是家族企業最終的歸宿，不過也有相當一部分家族企業由於規模沒有擴大，或者說家族一直沒有分解（如繼承者是獨生），也可能一直維持著家族化的局麵。如中國的同仁堂就維持家族經營300多年。但是，對於大多數現代市場經濟中的家族企業來說，發展之後最終的結局必定就是社會化。
1.浙商家族管理隻有社會化才能現代化
許多成功的家族企業，它們之所以能取得高速的發展，主要取決於它們能盡快地完成家族企業的社會化。家族企業社會化是企業走向規範化的具體體現，所謂家族企業的社會化，我們認為具有相互關聯的三個方麵的含義：
（1）所有權意義上的社會化，主要指企業的財產所有權不再僅為家族持有，特別是不再僅限於家庭成員持有，而是血親關係淡化，甚至沒有血親關係的人們共同持有。
（2）管理意義上的社會化，特別是企業控製權的社會化。前麵我們已經指出，最能體現企業的家族化色彩的主要是管理權的分布。管理意義上的社會化不僅指家族企業的兩權分離，可能更為重要的是家族企業的控製權完全脫離家族之手，由非血緣關係組成決策控製機構，如公司的董事會掌握，或者職業經理掌握。
（3）企業意義上的社會化，指的是企業完全擺脫、褪掉家族色彩。例如在人們的意識中，企業在形象上也不再被認為是一個家族企業，如企業的字號可能也發生了變化。
毋庸置疑，家族企業社會化是社會化大生產的必然趨勢，也是家族企業規模生產的集中體現。家族企業社會化是增強企業競爭力的一個重要因素，同時又是搶占市場份額的一個有效手段。當然家族企業社會化三個方麵的含義並非是分開的三個階段。在家族企業社會化的過程中，由於情況不同，家族企業社會化的進程可能有很大的差別。傳化集團的董事局主席徐冠巨對家族企業的社會化做了這樣的評述：“徐家的股份越小，我的戰功就越大。”
徐冠巨父子創業10多年甘苦共嚐，徐冠巨的父親一直擔任公司董事長一職，2002年榮任董事局主席。這是一位前半輩子隻跟土地、化肥打交道，連普通話也不會說的老農。由於企業的快速發展和業務的多元化，傳化集團的經營管理實際上掌握在兒子徐冠巨手裏。但徐冠巨的父親至今仍保持著他的權威和影響，徐冠巨的父親是創始大股東之一，父子之間大事還得商量，遇到企業的重大決策，兒子必定會征求他的意見。雖然徐冠巨的父親經常可以悠閑地出門去像蕭紹地區普通的老人一樣唱社戲、當琴師，無法在公司裏體現“一把手”的相應作用，但徐冠巨的父親的地位不僅僅是榮譽性、禮儀性的。徐冠巨的父親獲得尊重，不僅僅來自兒子的孝心和創業元老的資曆。他是不可或缺的，不僅具有象征意義，而且體現傳化的企業文化內涵，符合傳化的倫理秩序。這本身就是非常獨特的企業倫理現象。
徐冠巨長兄也在公司任職。一家人的互相尊重和寬容，使得他們從原來衣食無憂到債台高築再到家資巨萬，一路過來，父子、兄弟關係和諧如初。“修身、齊家、治國、平天下”的傳統哲學，在他們身上有了更形象的表述。倫理有秩序，經濟有規律，徐冠巨在努力尋找兩者的結合點，在傳化“家和”的背後，浸潤著“人倫文化”對現代經濟潛移默化的影響。
完成家族企業社會化就必須打破傳統的家族管理，當然打破傳統的家族企業管理模式就意味著改變。《21世紀經濟報道》曾這樣把傳化集團推到人們麵前：傳化打破家族製之路頗具理性色彩，早在20世紀的1992年，傳化事業小成，就開始騰出位置，引進人才。但他們並沒有操之過急，簡單地打碎家族化了事，而是積極穩妥地推進“後家族模式”。胡鞍剛指出，現在大多數中國民營企業，並沒有到完全拋棄家族經營的時候，現在，隻要能意識到純家族製有弊端並采取一定措施，就能將負麵影響降到最小。徐冠巨顯然也清楚這一點，他認為民營企業脫胎於家族組織，完全否定或拋棄家族經營，失之偏頗。問題的關鍵要看企業處在一個什麼發展階段。當民企發展到一定階段時，要想進一步壯大企業，就必須形成一個開放的格局，更多和更有效地利用社會資源。
家族企業的社會化進程需要一個漫長的過程，這個過程不是一句簡單的口號。如果僅僅從表麵看，傳化集團至少在形式上符合一個家族企業的特征。徐冠巨與其兄和父親三人，組成了傳化集團董事會。傳化集團高層經理中，至少有4人屬於徐家的家族成員。但是，徐冠巨並不認為這是一個家族化企業的特征，他認為：“資本結構單一才是家族化的標誌。”
為改變這種狀況，在集團股權集中的情況下，傳化在決策上引入非家族、非資本的聲音。傳化集團的決策是由董事會授權企業管理委員會作出，這是一個由公司高層和各產業公司總經理參與的集體決策機構。屬於非家族化的高層管理委員會，以降低家族決策的風險。
按照徐冠巨的設想，這個製度上的安排遠遠不夠。“我認為徐家的股份在傳化集團中占的比例越小，我的戰功就越大。因為投資結構多元化以後，反對意見可能就會多，而這就容易使決策正確。我當然不會退出，隻想引入其他社會資金，稀釋股權。”徐冠巨說。
家族企業的社會化是企業發展的趨勢，它不僅可以規範企業化的管理，而且還可以促進企業的快速發展。傳化集團為了加快社會化的步伐，目前，徐冠巨正在集團推進所屬企業資本社會化，使每個企業都和國內資本或國際資本結合。他已經將精細化工產業中生產紡織助劑的龍頭企業改組成股份公司。對此，傳化兩項大的引進投資項目，就體現了徐冠巨“引入社會資本，稀釋股權”的戰略布局。
其一是注冊資本為8600萬元的杭州傳化大地生物技術有限公司，其中“杭鋼股份”出資3500萬元，是該集團在非鋼產業最大的一筆投資；其二是傳化集團與日本最大的日用消費品企業之一的日本花王株式會社合資設立杭州傳化花王有限公司，注冊資本2500萬美元，從而增資至3837萬美元，傳化占據控股地位。此前在投資高科技農業園時，他們就製定了傳化為主、政府參與的投資原則，政府與傳化的股權比例為4：6.
按照徐冠巨的部署，接下去他準備讓企業員工持股，希望借助更多的外部力量和內部的力量來關心這個企業。
投資多元化和家族企業並不可怕，可怕的是管理陷阱。徐冠巨指出，雖然他們的思路清晰、戰略決策能力很強，但他們這一代創業者的文化程度並不高，達不到專家型的管理。與經營多元化、股權社會化相適應，傳化很自然地步入了社會化的管理層麵。早在1992年，傳化就開始從社會引進人才，到現在，企業已擁有教授、博士、碩士數十名，大中專以上畢業生幾乎占企業員工的一半。傳化的黨委書記及企業其他高層領導，都是引進的人才。人才資源的社會化，必然帶來企業管理的社會化。目前，傳化正全麵引進一套以“績效管理”為核心的管理機製，使傳化的管理工作與國際全麵接軌。
對於中國家族企業的出路，郭凡生認為在於社會化。把非家族的人變成家族的人是家族企業保持生命力的關鍵。郭凡生認為，“在企業產權或股權家族化的條件下，中國家族企業可以通過收益權社會化和管理權社會化引進社會人才，克服家族企業管理者忠誠度不高的問題”。
美國福特汽車公司家族所占股份為40%，一般認為福特公司是具有代表性的家族企業。福特公司的創始人亨利·福特不僅以其發明和製造汽車本身而流芳百世，更是以其“大眾化”的價值觀而彪炳史冊。“要讓芸芸眾生都能買得起、用得上汽車，並將它作為日常交通工具。”這是老福特在20世紀初製造第一輛車時的出發點和根本宗旨。
1956年，福特公司股市首次上市，這標誌著福特走上了新的曆程。既然上市集資，公司就成為公眾公司，就不再是純粹的家族企業，所有權發生了變化，福特已為家族和公眾共同擁有，這是股份製企業的基本概念。把公司辦好、辦強，保護廣大股東的利益，是福特公司的基本原則。
前任董事長比爾·福特在2001年股東大會上指出，汽車是全球性的複雜行業，但複雜的事情中包含簡單的道理，這就是要有最好的產品，有了最好的產品就能獲勝。2000年福特公司利潤達54億美元。福特股票的回報率在過去45年裏始終高於美國三大股票指數。2001年以來福特分紅為4%，是市場平均分紅的3倍。
一般來說，隨著家族企業規模的不斷擴大，家族成員的智慧和能力都會深感不足，必須向社會廣招賢士能人，才能進一步發展。家族企業隻有社會化才能適應現代化發展的需要。福特公司於1903年成立，至20世紀30年代，福特汽車占世界產量的一半。這樣的發展速度和規模，不搞社會化、專業化、區域化乃至全球化顯然是不行的。
比爾·福特董事長稱分布在全球各地的35萬名員工是“福特家族的擴展”。在亨利·福特二世掌管時，公司起用了數百名專業人士（MBA）。他們在各自的崗位上嚴格把關，在企業管理、財務會計、人事製度、發展規劃、運營戰略和市場銷售上都表現出良好的素質和業績，被譽為“亨利的副官們”。公司的管理從此走上了專業化、製度化、社會化的軌道。福特公司的董事長至少有6年是由家族以外的人擔任的。福特家族在董事會成員中的比例也在不斷下降。目前，福特董事會除了3名家族成員和聘任一位CEO外，其餘10名成員是從社會各界聘請的著名企業家、金融家、科學家等專家學者擔任獨立董事。發達國家的家族企業並非封閉、人治的企業，而是開放、法治的企業。
比爾·福特說，公司的經營和重要決策由CEO全權負責，他協助管理公司的長遠規劃和發展方向。家族企業的社會化也是一種信譽，信譽是企業管理中最為寶貴的資產。
家族企業向現代企業製度邁進，其適用的企業製度因時、因地而異，不同行業、不同規模、不同發展階段和不同背景的企業各有適合自己發展狀況的企業製度，沒有普遍適用的標準模式。福特家族企業公眾化、社會化和市民化的做法為我們提供了一些有益的啟示。
2.著力擺脫家族製
麵對國外的企業磨刀霍霍地進入中國，中國的家族企業麵臨的競爭壓力不是以前那樣慢慢發展可以回答的，在中國完全進入國際化競爭的範圍時，中國的家族企業應乘機發展自己，增強自己的核心競爭能力，這樣才能和國外的巨頭競爭一下，否則，就是以卵擊石，不堪一擊。因此，筆者認為家族企業要發展和壯大，必須摒棄家族製和家族化，這樣對家族企業的管理才更有力。太平洋建設的領班人嚴介和認為，要摒棄家族製和家族化，就必須做到三個“零”：
“零血緣”——沒有一個親戚在企業中；
“零情緣”——沒有一個同學、戰友在企業；
“零地緣”——沒有來自老家的人在企業。
“在太平洋建設，沒有一個我的家人，沒有一個我的親人，沒有一個我的戰友，沒有一個我的同學，沒有一個來自我老家的老鄉。”嚴介和一口氣數落了很多個“沒有”。
浙商以及他們所建立的企業有著輝煌的足跡，但成就的背後，他們的弱點也是驚人的——有數字顯示，浙商70%以上隻有初中以下學曆，這決定了他們隻能從技術水平低、容易仿製的低端入手，缺乏創新能力；他們的產業層次很低，多是傳統產業，很少有高新技術，浙江省科技型私企隻有600家左右，僅占私營企業總數的0.24%；他們的規模都很小，浙江企業的平均規模要比全國水平小1/4；他們都是家族製，管理像風箏一樣牢牢地抓在自己手裏……
浙江的政府官員承認，“低、小、散”是浙江民營企業的一大缺陷，這些民營企業，依然大量保存著原始的家族企業形態：家庭作坊式企業或單一業主製企業、合夥製企業、共有製企業，以及由家族成員保持臨界控製權的企業集團。親緣、血緣關係雖然在這些企業發展初期起了很大作用，但隨著市場環境的變化和企業的發展，家族企業的組織製度開始顯露出它的局限性。
“溫州模式”在全國赫赫有名，但到目前為止溫州民企也隻有寥寥6家上市公司。其中的一個原因是，民營企業要想上市，股權重組是重要內容。許多溫州企業都不規範，一個母公司底下可以有數十家子公司或關聯公司，這些子公司或關聯公司的法人可能是民營企業家的老婆、兄弟、親戚，公司之間互相參股、互相控股，有時候連老板自己也說不清楚各公司之間到底是什麼關係。家族企業的治理難，是溫州民企上市的一大障礙，一些企業財務管理之亂簡直難以想象。有一家準備上市的著名休閑服裝企業，財務主管竟然是老板的爺爺，而這位老板本人已經40多歲了。
過去溫州有個“3000萬”現象，一個企業發展到3000萬元規模，就會分家，不再進一步發展。無論是早年還是現在，溫州人大部分成立公司之初都選擇與親戚、朋友一起合資，其後的曆程則基本上是“一年合夥、兩年紅火、三年散夥”。雖說很多企業經過多年的自由發展，達到1億元、10億元的規模，但這兩個數字也隨之變成溫州企業的成長“瓶頸”。而且，溫州企業一直使用傳統的“靠自身滾動發展”的經營方式，資本擴張不受青睞。
“如果30年之後，溫州人還要用自己的錢，靠自己辛辛苦苦的勞動來辦企業的話，那就是我們的失敗”。祖籍溫州的中國台灣省《商業周刊》總裁金維純談到溫州商人喜歡紮堆但不喜歡合作，多年來一直停留在重複創業的低水平上時這樣認為。
實際上，所有的經濟體都是從家族企業起步的，即企業不僅歸家庭所有而且由家庭管理。在發達的經濟中，新企業也往往是從小型的家庭企業起步的，隻是到了後來才采用了更客觀的公司結構。但是家族企業隻是經濟組織發展的起點。今天，盡管美國、日本和德國還保留著家族成分很大的小型企業，但是絕大多數價值和就業機會都是由所有權分散的大型上市公司創造的。而這種多年來在美、日、德占統治地位的現代公司形式的、專業管理型的、公共擁有的大型企業，幾乎很少出現在華人社會中。
許多華人企業長期以來不能成長為大企業的重要原因之一就是缺乏使企業增長壯大的社會資本，缺乏對人的信任程度和合作精神。美國王安公司的興衰史就是其中一個典型的企業案例。王安公司最大的教訓是缺乏對家族以外經營管理人員的信任，乃至最終丟掉大好江山。對外人的不信任通常會極大地阻礙公司的製度化。華人企業的家族業主拒絕讓專業經理接管公司的經營，而是眼睜睜地看著它四分五裂成幾個新的公司或全麵解體。例如，包玉剛的船運帝國鼎盛之時是亞洲最大的公司，而他一過世，帝國就一分為四，被家族的四個支係瓜分。
由家族企業向專業管理的轉化步履維艱，賦予了華人企業在市場競爭中的一大特性：過度競爭。公司不斷地產生、發跡，然後消亡。在美國、西歐和日本，許多企業，特別是資本密集型企業，都是壟斷組織，往往由少數幾家大規模的公司分享市場。在華人社會，情況卻與此相反，用福山稍帶諷刺語氣的話說：“市場體現了新古典經濟學的完美競爭理念”，成千上萬的小企業為了找到一塊立足之地，而在商業沙場上殊死拚搏。在浙江，我們就不難看到這樣的狀況：產品生產重複性嚴重，過低的產業門檻無法避免過度的市場競爭，企業所處行業的平均利潤越來越低，於是，企業效益難以逃脫下滑趨勢。
對此，徐冠巨對蕭山乃至浙江的民營企業曾做過一番深刻剖析：“不少民營企業仍然麵臨著這樣的矛盾：一方麵企業認識到已經走上了一條發展的不歸路，不發展就要被淘汰，所以希望企業有大發展；另一方麵又不願突破原有模式，在產權關係和決策控製上患得患失，隻看到了權力的改變，而沒有看到這種改變對企業發展的巨大推動作用。這說明在思想觀念上還沒有從自我封閉中走出來。”
3.有效控製下的社會化的製度創新
《華爾街日報》是這樣把福特汽車公司推向消費者的：家族企業向現代企業製度邁進，其適用的企業製度因時、因地而異，不同行業、不同規模、不同發展階段和不同背景的企業各有適合自己情況的企業製度，得有普遍適用的標準模式。福特家族企業社會化的做法為有利於社會化的家族企業提供一些借鑒。《華爾街日報》那“聖經”般的評價給我們提供了分析家族企業社會化的經驗。亨利·福特在他的自傳中也有過這樣的描述：“家族企業社會化進程可能會因為企業的情況不同而不相同，但如果對眾多的家族企業社會化的實踐加以總結，是可以從中發現一些帶有規律性的東西的。”他還重點強調，家族企業社會化應分為以下三個階段：
（1）家族企業管理的社會化。對於家族企業管理的社會化，彼得·德魯克在《管理實踐》一書中這樣描述：“20世紀以來，管理使工作內容和生產力發生了革命性的變化。確實，‘新經濟’時代，管理能否繼續發揮巨大的作用呢？對於許多人而言，‘新經濟’最令人憧憬的一麵就是它有希望擺脫傳統的組織架構。根據這種觀點，‘自我組織’工作團隊將取代管理的各個層級，領導將是每個人的責任，自由組織將成為規範。雖然這種管理頗具誘惑力，但是隻要這個世界繼續變得錯綜複雜，管理不僅仍然有用，而且將在家族企業的管理中起到越來越重的作用。”