自從2004年9月被北京大學中國哲學專業錄取為研究生後，湯元宋就每天往返於學校和蜂鳥社區之間。在蜂鳥社區，他擁有自己的一套住房，這是父親給他的禮物。而千裏之外，他的父親正在“中國印刷城”——浙江溫州市蒼南縣龍港鎮，為自己的企業尋找著接班人。湯元宋是龍港鎮湯家烊村出來的第一個重點大學學生。湯元宋和他的朋友們探討前程：是繼續在北大讀博、出國深造還是去外企磨礪？他還沒有想好。但有一點是確定無疑的，他有自己的興趣和發展計劃，不會考慮回去子承父業。
湯元宋不繼承父業的想法也得到了父親的支持。外麵人說溫州人天生敢闖，但湯元宋的父親卻認為這是為生活所迫，其實心裏還是很羨慕鐵飯碗，希望兒女們有穩定的生活。和湯家相距不遠的蒼南縣城靈溪，溫州康達包裝材料有限公司老板徐餘聽也正為接班人的問題發愁。徐餘聽有個夢想：帶妻子去西藏感受生活。為了實現這個願望，他必須找到企業的繼承者來管理這個剛剛投入幾千萬元的企業。他有四個孩子，這在當地同齡人中是少見的。30歲的女兒和28歲的兒子都在教書，老三剛大學畢業，分配到浙江規劃院工作。老四在上大二，卻根本無心繼承父業。他隻能寄希望在28歲的外甥身上，但這麼大的企業不能拿來開玩笑，更不能隨便交給外人管理。他還在股東的孩子中選擇後繼者，甚至想要找個職業經理人來幫他打理公司。但股東的孩子有的也不願來經營，有的資質不夠，其餘家族股東則不太讚成請職業經理人。就這樣，50歲的徐餘聽隻得暫時擱置夢想，繼續支撐著。
《華爾街日報》認為，在破產或者經營業績不佳的家族企業中，96.74%的家族企業是由於第二代交接班時造成的。中小企業除了資金積累不夠外，還因為產業層次低，對子女沒有吸引力。對於這些企業，浙江溫州生意人中流行一句話：“不是下崗就是轉行”。蒼南塑料工業協會會長林增標認為，塑料企業的子女不回來接班，是因為這個行業技術含量低，而且附加值低，屬於勞動密集型產業。如今協會的企業正在商量如何更新換代乃至轉產以改變現狀。截至2005年底，浙江擁有各類中小企業30.41萬家，數量占總企業數的99.6%；資產總量35683.81億元，占全省總資產的82.6%；從業人員1130.71萬人，占總從業人數的82.7%。從傳統的小作坊起步，很多中小企業仍然擺脫不了低層次發展的模式，這已經成為關係到這些企業傳承的重要因素了。與老一輩浙商們相比，新生代浙商演繹著完全不同的創富神話。他們不願意像長輩那樣從生產縫紉機、皮鞋開始慢慢積累財富。他們更希望憑借自己的知識，在知識經濟時代使財富飆升。因此他們更傾向於選擇高新技術行業。確實，家族企業，一個充滿神奇色彩的企業組織，一直以來都在吸引著無數學者和企業家們的視線，“富不過三代”似乎是揮之不去的“咒語”。而對家族企業來說，家族企業的傳承方式仍然是一個亟待解決的問題。
3.及早地培養接班人
雖然尚沒有全麵的調查，浙商的傳承並不樂觀。浙江80%～90%的家族企業需要有繼承人或者足夠的職業經理人才能傳承下去。而計劃生育政策使得家族成員減少，選擇性變小；另外，職業經理人目前在中國還不成氣候，財富文化和商業文化尚未形成，很多企業主在觀念上不認可職業經理人的信用。
大溪鎮大多數企業現在請了職業經理人來打理，一般是自己做老總，下麵的生產經理、財務經理等都是職業經理人。但不可能將整個企業全部交給職業經理人，普遍心態為：自己辛苦做大的企業不放心交給他人。
浙江大學經濟學院教授陳淩認為，浙江的中小企業接班人問題尤為突出。大型企業已經有足夠的資金積累，有實力為子女接班搭建配套的班子、係統的製度，為他們順利接手創造好條件。因而，浙江很多大型企業完成了順利交接。如浙江企業“方太”創始人茅理翔的兒子是畢業於上海交通大學的碩士生。“蘇泊爾”集團創始人蘇增福的兒子蘇顯澤是浙江大學畢業生，先被分配到地區工商局工作，後繼承家業，在2004年杜邦“特富龍事件”中表現得從容不迫。但對於中等企業而言，接班就成了問題，這些有上千萬、上百萬資產的企業目前仍處於創業階段，對子女的吸引力小。而目前，浙江省工業企業總數的99%就是中小工業企業，2001年占浙江省工業總產值的88%。陳淩認為，這些麵臨接班危機的企業可能會賣掉企業變現。
毫無疑問，在中國內地富豪排行榜上，李兆會已經成為最年輕的上榜富豪。與李兆會同齡的還有劉永好之女劉暢，宗慶後之女宗馥莉等，雖然這種富豪榜還隻能看作是一種符號式的意義，但我們仍然可以談論這樣一種可能性：中國民營企業家的第二代已經開始接過父輩的權杖，扮演家族企業主人的角色。
家族事業能不能被下一代所延續並保持其繁榮，在很大程度上就取決於能不能成功地培養接班人。俗話說：“富貴不過三代”，即意味著二代成功接棒的不易。有關資料表明，家族企業權柄移交下一代的成功率大概隻有三分之一，父輩創下的家族事業，會不少在下一代手中變得黯然失色。所以我們說，接班人的培養問題是家族企業的一個核心問題。中國的古語有：“創業難，守業更難”的說法。不管怎樣，對於中國的家族企業，第二代繼承人將麵臨以下兩個特殊的問題：
第一，繼承家業的問題本身就存在競爭。第二代繼承人更多是來自家族的競爭。從很多成功的家族企業發展軌跡看，其創業者都是教育水平極低的，而其繼承者的學識和能力卻不可小視。第二代繼承人寄托了家族的希望，因此往往特別冠以一種精英式教育，保障家族長盛不衰。
第二，中國第一代民營企業是在中國加入WTO之前成長起來的，而第二代繼承人麵臨的環境與第一代是完全不同的。在這種情況下，中國民營企業處於產業集中度很低的行業，很容易產生短期競爭的行為，這對於中國市場和長期競爭都是十分不利的。所以第二代繼承人必須適應現有的競爭規則，才能更好地發揮現有企業的優勢。
事實上，第二代繼承人對企業經營權的繼承遠非拘泥於繼承遺產，如果第二代繼承人隻將自己視為財產的繼承者，這是家族企業走向沒落的開始。不妨借鑒國外家族企業的基金會機製。隨著中國市場體係的發展，家族企業也會對財富有更加成熟的運作方式。
為此，筆者提醒中國家族企業的創始人，應及早地培養第二代接班人，這樣更有利於家族企業的發展。當然道理非常簡單，但是在實施過程中卻不是那麼容易的。這也是阻礙企業發展的一個不確定的因素。經濟學家厲以寧曾提出：“企業領導人隻有提前製訂傳承計劃，敢於及早放手，盡快培養下一代或者可以信賴的其他接班人，讓他們從基層一步步鍛煉成才，方能未雨綢繆，保持企業持續發展。但說來容易，具體實踐時如何操作：從哪裏選接班人？用什麼方法選？要選什麼樣的人？選完之後如何放權與監督，如何扶持與約束……這些都不是經濟學家能從書本上告訴我們的，隻有從企業實踐中來！”
家族企業的創始人非常重視對二代接班人的培養，接班人的培養是家族企業永續發展下去的重要因素。如果企業要基業常青，就必須有一個稱心如意的接班人。在典型的家族企業中，方太就是可鑒的案例。
在方太集團，茅理翔在“帶三年、幫三年、看三年”的九年計劃中，逐步把兒子茅忠群推向第一線，並且杜絕任何其他親族參與管理，促成茅忠群“組閣”全新的職業經理人隊伍。現在其“少壯派”成員的平均年齡在33歲左右，五個助手都是MBA。
又比如：
台塑王永慶的家族成員與職業經理人“分權共治”的傳承模式，特別是其中任用元老級職業經理人擔任過渡期掌門人，同時成立集體領導機製，然後再將大權回歸第二代家族成員的做法，確實不失為一種兼顧穩定與開拓、外臣與內親的穩妥傳承思路。
確實，以上諸多案例都是中國家族企業在沒有任何經驗借鑒的前提下對權力交接的傳承嚐試。盡管越來越多的家族企業家已經意識到：僅僅“臨危受命”的第二代很難將企業真正帶向新的高峰，隻有完善的人才後備機製與傳承體係，才是基業常青的保障。但是中國家族企業的傳承之路依然泥濘，依然艱難。