第五篇 關鍵時刻之多元化——人不到位，再熱鬧的行業也不進1
第一章 國際化從並購開始
電腦行業實際上是風險非常高的高科技行業，站在股東的立場上，就要開辟新的行業出來，這樣步子才會穩。並購IMB是成功了，如果不成功，公司就沒了。但是不並購，聯想就會是一個非常平庸的企業。現在的聯想集團，電腦業務的營業額大概是340億美元，並購前是29.9億。而如果有了其他的業務，比如投資的業務、房地產業務等，這時候使得主持電腦業務這塊的負責人，就更敢於去往前邁進，敢於去闖，因為股東就不會老拽他的後退。所以，多元化對我們這樣的企業是必要的。然而，多元化的前提是要找到對的人，人不到位，再熱鬧的行業也不進入。
先“物理並購”再“化學並購”
先嚐試“物理並購”，幾年磨合與曆練後，再進行“化學並購”。
中國企業不要一上來就搞“化學並購”，最好先嚐試“物理並購”，並選擇與自身業務有互補性的業務。打個比方，假如你是一家製藥廠，以前做自己的專利藥，可以選擇並購一家做原料藥的工廠，大家雖然一開始隻是各幹各的，但產業鏈得以延長，市場也拓展了。經過幾年的磨合與曆練，再考慮進行“化學並購”，融入對方公司的管理層。李書福當年收購沃爾沃時，我就和他說過這個道理。如果一上來就想“親密融合”，就很容易出事。
——柳傳誌在“南京大學EMBA德魯克論壇暨第二屆南京大學EMBA聯合會成立大會”上的講話
背景分析
自聯想在2004年成功地完成收購IBM全球PC業務這一“蛇吞象”之舉，成為中國第一個衝進“全球500強”的民營企業後，中國企業就紛紛開始自己的並購之路。
但對於並購國外企業，柳傳誌結合自身經驗中肯地提出：中國企業不要一上來就搞“化學並購”，最好先嚐試“物理並購”，並選擇與自身業務有互補性的業務。這就好像你是一家製藥廠，以前做自己的專利藥，可以選擇並購一家做原料藥的工廠，大家雖然一開始隻是各幹各的，但產業鏈得以延長，市場也拓展了。經過幾年的磨合與曆練，再考慮進行“化學並購”，融入對方公司的管理層。如果一上來就想“親密融合”，就很容易出問題。
在柳傳誌看來，在並購前，企業必須想清楚這些問題：“你得有並購的能力。並購資金來源是什麼？用多少自己的錢，舉多少債？並購以後怎麼能真正形成優勢互補？買來的東西到底是什麼？文化磨合怎麼能夠做好？你主要是想進行化學性並購還是物理性並購？如果是化學性並購，誰來當這個頭？你想留什麼人？你特別重視哪一塊？這些東西都要預先打好腹稿。”
在並購IBM前，柳傳誌等聯想高層就對這些問題進行了比較深刻的考慮，他們當時主要考慮了三大類型的問題：“第一就是IBM為什麼要賣PC的業務，IBM的PC業務為什麼是虧損的？為什麼我們就能夠贏利？第二主要我們是想買什麼東西，我們想買的當然一是品牌，二是技術，IBM的兩個技術中心都有很強的技術團隊，如果和中國的技術人員混合以後，將會有非常好的效果。第三當然是想購買國際化的資源，它的團隊、銷售渠道、客戶和供應鏈。”
如果企業有那個實力做“化學並購”，那也要在做出“化學並購”的決策前，全麵考慮多種風險，比如國外企業原有優秀員工流失、業務整合與管理磨合的各種成本，等等。聯想在並購IBM前所考慮的風險主要有3個：“第一當然是市場的風險，我們並購了，有了自營的牌子以後，國際的客戶是不是承認？這個牌子在IBM是好牌子，到了中國人手裏，還會不會是好的牌子？這是第一個大的風險。第二個大的風險是我們的員工會不會走？他們原來在為IBM工作感到很自豪，中國人做了股東以後，他們是不是還願意在這個公司裏麵工作？這是第二個風險。第三最大的風險還是文化層的風險，高層領導，各級的骨幹，中國和國際的員工在一起，能不能很好地配合工作。”
聯想是走的“化學收購”的路子，因此並購IBM PC業務就用了整整5年時間才獲得真正的成功。而且，為了打造一個國際化公司的形象，聯想成立了雙中心，一個在北京，一個在美國。聯想還讓IBM中原先負責與大客戶聯係的銷售人員工作不變，避免了動蕩，才得以平穩過渡。此外，柳傳誌還努力在IBM的員工心中打造“主人”的概念，盡力爭取讓國外的核心員工與公司目標一致，用企業主人的心態來處理問題，最終使得IBM PC業務在脫離IBM這個品牌、冠上聯想的品牌後也能發展得很好。
此外，柳傳誌還提醒中國企業在並購時要選好股價的時機，即企業如果試圖海外並購，除了資金實力充足外，股價最好也要在一個比較好的位置。聯想當時收購IBM，拿出來的就是6．5億美元現金和市值6億美元的聯想股票。如果當時聯想股價不高，付出的現金就會更多一點，這對企業會有巨大的現金壓力。
拓展透析
在全球金融危機背景下，歐美等發達國家的許多企業深陷經濟萎靡的困境，中國經濟趁此機會迅速崛起，中國企業也似乎遇到了“走出去”抄底、並購國外企業的良機。但柳傳誌認為，“麵對並購的誘惑，企業一定要想清楚：對方為何要賣？為何我們能扭虧為盈？風險在哪裏？如何克服？如果不把這幾個問題搞清楚，就盲目地去並購，一旦碰到問題，而且還是死扣，那就很可能會大翻車。惠普收購康柏就是一個失敗的典型。”
柳傳誌更提醒中國企業，在並購國外企業時，最好先“物理並購”，然後再“化學並購”。在他看來，浙江吉利控股集團董事長李書福收購全球知名汽車品牌沃爾沃就是一次很好的“物理並購”。
其實，早在2002年，李書福就看上了沃爾沃這位汽車界的“明星”。盡管吉利2001年才獲得轎車生產資格，但李書福在某次論壇上就大膽預言：“通用、福特10～20年之內將會破產。”這話引得當時台下的聽眾一起大笑，因為他們都認為自己聽到一個笑話。
但李書福並不認為自己的預測是無稽之談，他給出的理由是：企業和人一樣，要經曆由小長大、由大變強、由強而衰的過程，自主品牌企業就像是一個孩子，正處於成長中，而強大的美國汽車工業則會衰亡。李書福還表達了當時聽起來像天方夜譚一樣的理想：福特有一天會想出售沃爾沃，吉利要把沃爾沃買下來。在當時的人們看來，這不過是“汽車狂人”李書福說的又一句瘋話罷了。但李書福一直在為自己的這個理想做準備。
2007年9月，李書福第一次以掛號信形式向福特美國總部申請收購沃爾沃。福特的財務總監勒克萊爾當時表示：“我們現在不賣！你知道沃爾沃一年有多少銷售額？150億美元，相當於1000多億人民幣！”
然而，2008年，全球經濟危機波及美國三大汽車公司，福特決定剝離沃爾沃。而國內企業海外抄底的呼聲不斷，這也讓李書福看到了收購沃爾沃的最佳契機。從項目組成立，吉利集團立刻開展3個方麵的工作：第一，對目標公司進行深入、全麵、細致的了解和研究。第二，製定收購總體的戰略。第三，製定整個操作的細致時間表、規劃。正是經過精心的準備，吉利準備出了第一份收購計劃書，遞交給福特公司，這也奠定了與福特談判的基礎。當然，李書福對沃爾沃持續多年的關注，也是打動福特董事長比爾?福特和CEO穆拉利的重要原因。
一進入2009年，吉利與沃爾沃的談判進程就開始加速：
2009年1月，李書福率領代表團在美國與福特公司進行了交流，隨後又正式接到了福特公司的邀請，進入沃爾沃並購流程。
2009年2月，吉利團隊與沃爾沃的團隊在中國進行見麵會。
2009年3月12日，按照國際慣例，吉利集團向福特公司提交第一輪標書。
2009年7月，經過4個月的盡職調查，吉利的團隊協同聘請的財務顧問、會計師顧問、法律顧問共查閱了上百萬字的材料，總共6000多份文件，隨後向福特公司提交第二輪有法律標識的標書。
在第一次放言收購沃爾沃後，李書福用8年時間的努力完成了自己的這個理想。2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司宣布已與福特汽車簽署最終股權收購協議，以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權。2010年7月29日，浙江吉利汽車控股有限公司收購沃爾沃公司的交易獲得中國政府部門的批準。吉利並購沃爾沃交割儀式2010年8月2日中午在英國倫敦進行，吉利正式完成對福特汽車公司沃爾沃業務單元的收購，總收購金額為18億美元。
“物理並購”完成後，李書福又開始了“化學並購”，麵對沃爾沃方麵的種種質疑：收購以後是否工廠會搬到中國去？一年不搬，五年以後搬不搬？中國能保證知識產權嗎？文化差異怎麼辦？麵對種種疑問，李書福做出承諾：沃爾沃工廠不搬，而且吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。