第四篇 關鍵時刻之營銷——技術換不成錢，一點用都沒有4
第四章 學會轉危為機
為“冬天”做三年以上的準備
三年以上的思想準備，還是很必要的。
根據我做企業的這點經驗，不知道寒流是什麼樣，在去年的時候我們企業就提出要開始過冬了，當時我們的判斷是股市的市盈率太高了，因為聯想控股是在做投資，投資前要考慮到退出的問題，市盈率那麼高，我們覺得難以為繼，彙率也不正常，所以我們開始做準備。
企業自身應該根據所在行業和企業自身的具體情況來調整戰略，或者是重新製定戰略，然後是運行內功。企業的管理分兩條，一個是運行管理，就是我們怎麼做研發、采購、銷售。第二個是財務管理，這個時候企業的管理者可以利用這個機會把業務穩住，一個環節一個環節做到最優化和最好。
——2008年柳傳誌在“中國企業家競爭力年會”上的講話
背景分析
中國的大多數企業家，都把經濟低迷期預計在一年左右，但是柳傳誌認為“三年以上的思想準備，還是很必要的，我們自己起碼會有這個思想準備”。可見，盡管聯想公司實力強大，卻對經濟前景態度仍相當謹慎。
麵對2008年來勢洶洶的金融危機，許多企業舉步維艱，而聯想卻在“冬天”來臨前夕便先知先覺。時任聯想控股有限公司總裁的柳傳誌在2008年的“中國企業家競爭力年會”上與國內經濟學家、企業大腕共議“過冬”之策時透露，聯想公司在2007年就開始“禦寒”，所以能夠避免受到此次危機的衝擊。正如柳傳誌自己所說：“根據我做企業的這點經驗，不知道‘寒流’是什麼樣，在去年的時候我們企業就提出要開始‘過冬’了，當時我們的判斷是股市的市盈率太高了，因為聯想控股是在做投資，投資前要考慮到退出的問題，市盈率那麼高，我們覺得難以為繼，彙率也不正常，所以我們開始做準備。”
柳傳誌可能是最早警告中國企業家要為冬天做準備的人。不過，相對於2007年的警告，他對2008年經濟形勢的判斷又有所不同：“那個過冬跟今天的感覺還是不同的，比如說把零上4度就叫過冬了，今天大概是到零下15度東北的冬天。”
在柳傳誌看來，要安然度過金融危機這個“冬天”，“企業自身應該根據所在行業和企業自身的具體情況來調整戰略，或者是重新製定戰略，然後是運行內功。企業的管理分兩條，一個是運行管理，就是我們怎麼做研發、采購、銷售。第二個是財務管理，這個時候企業的管理者可以利用這個機會把業務穩住，一個環節一個環節做到最優化和最好”。
其實，早在2002年，柳傳誌接受《中華工商時報》采訪時，就透露了聯想“過冬”的五大秘籍：
第一大秘籍是提高了適應市場變化的能力。在低增長、與市場預期不符的惡劣市場環境下，聯想能快速適應市場變化，不斷調整策略。在組織結構和人員增長上做到了減員增效，在資源管理上則是按計劃備庫存，保持了良好的庫存周轉，沒有增加壞賬。
第二大秘籍是提高了技術研發的能力。在適應市場調低各方麵費用的情況下，聯想在技術研發上的投入不降反升，其帶來的成果也令人滿意。
第三大秘籍是提高了服務轉型的能力。加強了增值服務，以提高產品競爭力。
第四大秘籍是提高了企業管理的能力。客戶導向的組織架構悄然完成轉製，而且企業從各方麵實現從產品導向向客戶服務導向的轉變。同時企業內部的信息化建設大大提升了企業競爭力。
第五大秘籍是提高了收購兼並的能力。聯想通過收購及合作方式，不斷拓展新業務。在6個業務群組中有4個都在用收購合作的方式擴展業務規模。信息運營服務與AOL的合資，合同製造與技嘉的合資，手持業務與廈華的合資，IT服務收購漢普和智軟，對公司總體的發展起到積極作用。
拓展透析
在管理學中有一個很知名的管理故事，叫作“青蛙效應”，“青蛙效應”源自19世紀末美國康奈爾大學進行的一次著名的“青蛙試驗”：
他們將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裏，青蛙觸電般地立即跳了出去。後來，人們又把它放入一個裝滿涼水的大鍋裏，任其自由遊動，然後用小火慢慢加熱。青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，但因惰性而沒有立即往外跳，直到後來熱度難忍卻已失去逃生能力而被煮熟。科學家經過分析認為，這隻青蛙第一次之所以能“逃離險境”，是因為它受到沸水的劇烈刺激，於是使出全部的力量跳了出來；第二次由於沒有明顯感覺到刺激，這隻青蛙便放鬆了警惕，沒有了危機意識，當它感覺到危機時，已經沒有能力從水裏逃出來了。
企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，最後就會像這隻青蛙一樣“被煮熟”。同樣，一個企業如果隻滿足於眼前的既得利益，一味地沉溺於過去的勝利和現在的繁榮之中，而沒有憂患意識，對危機的逐漸形成麻木不仁，最後肯定會像青蛙一般在安逸中死去。
微軟的總裁比爾?蓋茨有一句名言：“微軟離破產永遠隻有18個月。”企業要避免“溫水煮蛙”現象，首先要求其最高管理層具備危機意識，企業才不致在戰略上迷失方向，以致滑入危機泥潭之中。
危機管理並非隻是企業最高管理層或某些職能部門，如安全部門、公關部門的事情，而應成為每個職能部門和每位員工共同關注的課題。在最高管理層具備危機意識的基礎上，企業要善於將這種危機意識向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的思想，提高員工對危機的警惕性，使危機管理能夠落實到每位員工的實際行動中，防微杜漸，從而做到臨危不亂。
20世紀90年代初，波音公司產量大幅下降，為走出經營低穀，波音公司攝製了一部虛擬的電視新聞片：在一個天色灰暗的日子，眾多工人垂頭喪氣地拖著沉重的腳步，魚貫而出，離開了工作多年的飛機製造廠。廠房上麵掛著一塊“廠房出售”的牌子。擴音器傳來：“今天是波音時代的終結，波音飛機公司關閉了最後的一個車間……”畫麵反複播放。
這則企業倒閉的電視新聞使員工們強烈地意識到，市場競爭殘酷無情，市場經濟的大潮隨時都會吞噬掉企業，隻有不斷進取、創新、拚搏，企業才能在經濟大潮中乘風破浪，在競爭中立於不敗之地。否則，虛幻的模擬倒閉就會成為企業無法避免的事實。
這一充滿憂患意識的片子播出後，波音公司的每個員工都充滿了危機感而變得更加努力工作，企業也不斷創新，員工由此激發出憂患意識和不懈奮鬥的精神，終於使企業迎來了大發展，最後波音一躍成為世界上最大的飛機製造商。
同樣，中國最著名的民營企業華為的總裁任正非在華為大發展時期卻寫出了著名的《華為的冬天》一文，用憂慮的口氣告誡他的員工，華為可能馬上要進入“冬天”，以此來增強企業和員工的憂患意識。正是任正非的居安思危的管理理念，使華為克服了一個又一個艱難險阻，成了真正國際化的通信供應商。
無論是一個人、一個企業，還是一個國家，都必須居安思危，必須要有憂患意識。在企業強盛時，其實危機早已潛伏於企業的日常經營管理之中，隻是許多管理者麻痹大意，缺乏危機意識，才無法看清。
經過30多年改革開放，中國許多企業發展得很強大，但是在強大中，我們必須具備憂患意識和危機感，如果我們的企業在強大時盲目樂觀，喪失了超越自己、超越過去的動力，那麼就會像溫水裏的青蛙一樣被慢慢燙死。未雨綢繆、保持危機意識，是規避危機的最好方法。這一點中國企業家一定要注意。
逆境下更要練好內功
現在這個時候，確實是我們練內功的好時候。
中國的經濟前景，讓我來描述的話，叫“大體樂觀，總體樂觀”。大體樂觀的意思就是還像以前一樣，每年以10％以上的速度增長。總體樂觀，是說可能會有一些磕絆。
我覺得中國內需還有巨大的市場潛力，這個顯然。對於拉動中國經濟的三駕馬車而言，影響最大的是出口。聯想集團現在在海外的業務已經受到一定程度的影響。
我們並購了IBM（PC業務）以後，它的主要客戶都是大企業，而這些大企業本身如果削減開支的話，首先削減的就是IT方麵的開支。所以我們在海外的業務自然會受到一定程度的影響。
而在中國，內需的潛力，我覺得特別巨大。
我可以舉很多例子，其中一個最突出的跟自己有關的例子……在2000年的時候，我們賣聯想電腦，中國國內賣了200萬台，當時以為很多了，因為占中國市場28％，覺得市場是不是會封頂，要不要國際化，要不要多元化；實際上在去年—2007年的時候，同樣在中國市場，我們賣電腦賣到了1080萬台。也就是這幾年多賣了800多萬台，相當大一部分賣到五六級城市，說明接近農村的地方，有非常大的市場潛力。
現在這個時候，確實是我們練內功的好時候。
——柳傳誌在“2008創業家年會暨‘創星50’頒獎典禮”上的講話
背景分析
在中國進入WTO前後，市場經濟逐漸規範，民營企業利用各種成本比較低的資源優勢，如雨後春筍般大發展。特別是製造業，從中國市場到國際市場，不但解決了就業問題，也為中國成為世界第一大外彙儲備國立下了頭功。