隨著沃爾沃季度報告繼續顯示盈利增長，原來的質疑都已經消失。正如沃爾沃公司采購負責人魯爾夫?莫勒所說：“我們一開始有點擔心，但是現在我們信心十足，充滿活力，我們對新的主人感到很激動，有很多新舉措，例如在中國投資建廠。我相信沃爾沃的前途是光明的，我們會證明李書福決定購買沃爾沃沒錯，這是一個競爭力很強的企業。”
2013年，沃爾沃集團中國區宣布該年6月總銷量達5797輛，同比增長高達73.9%，上半年總銷量達到28702輛，同比增長34.3%，再次刷新同期銷量紀錄。中國市場繼續領銜成為沃爾沃汽車全球增速最快的市場。這無疑充分證明了李書福收購沃爾沃是一次成功的收購。
價值觀與文化一致才能並購成功
東西方文化的不同差異，不如不同企業的差異來得大。
文化磨合是大問題。聯想之所以能夠並購IBM PC，靠的是我們的一套東西。
但這套東西——就是我們有一套打法，實際上是我們並購IBM PC的根本。但是這套打法出國以後，在國際市場上還能不能行，這個是要打問號的。如果我們把這套打法現搬到國際市場上去，不知道水深水淺就出去，那可能就會全軍覆沒。全軍覆沒的結果最可怕的不是別的，而是公司的最高管理層，也就是CEO楊元慶，如果因為到了國際上不適應，一年業績不好被炒掉的話，那就是最大的損失了。所以我們采取的保護性措施，就是叫楊元慶先生不要當CEO， 他來當董事長，我退下來，請外國人當CEO。外國的領導人在做的時候，我們可以在邊上學習，水深水淺就看明白了。我們原來的那套打法，能不能適用，就可以看清楚。就在看的過程之中，發現雙方的工作方式等有很大的分歧和距離。
關於文化磨合的問題，而這個確實是具體企業各有不同，東方文化和西方文化各有不同。如果讓我談體會的話，我可以說，我覺得東西方文化的不同差異，不如不同企業的差異來得大。也就是東方、西方認為好的東西，比如誠信、怎麼樣對待員工，其實是一致的，隻是不同的企業裏麵還真的是有差異。這是我的一個體會。我覺得我可以用委婉的方式把這個問題解決掉。
——柳傳誌在“中國管理研究國際學會2012年會議”上答記者問
背景分析
在日本並購NEC，在德國並購Medion，在巴西並購CCE，在美國並購IBM的PC業務，並購似乎一直是聯想最有效的武器。聯想在全球排名前七的市場中的5個第一位都是通過並購實現的，並購給聯想帶來了今天這樣的位置，而未來聯想也一定會利用好這樣的武器。
2013年6月，柳傳誌跟隨中國企業家俱樂部代表團去了法國和比利時訪問，6月28日在巴黎國際外交官俱樂部舉行的中法CEO早餐會上，柳傳誌談到：“我們最想要落實的是，中國企業與法國企業怎麼樣合到一起，來共同完成我們的願望。過去法國企業到中國去，是去尋找上下遊的公司，今天不同了，大家都在尋找合作夥伴。
“10年前聯想並購了IBM PC業務，後來又並購了NEC、德國企業、巴西企業，我們的並購都很成功，10年來我們的並購營業額漲了10倍，利潤漲了5倍，並購最大的困難是磨合雙方的文化。東西方之間的合作，主要是好企業與好企業之間進行合作，如果企業之間的價值觀、文化一致，合作就能成功。聯想集團在歐洲沒有派一個中國人去工作，但合作很成功。”
柳傳誌認為：“人們常說的文化磨合，其實就是來自於不同企業、不同國度、有不同背景的人怎麼在一起配合工作。”
在並購IBM PC業務後，聯想是如何解決文化磨合問題的呢？柳傳誌的回答是：聯想最早建立國際團隊班子的時候，原來的領導人決斷力比較大，比如並購某一家國際公司，請公司戰略官考慮過了，再請CFO考慮看看錢是不是沒問題，他就能決定。把其他的副總裁聚到一起，半天時間讓大家說行或不行，再報到董事會上，這是以前的工作方式。
在聯想看來，這種工作方式存在很大的弊端：半天決策時間，看上去是集體決策，其實並不安全，因為不了解情況的副總裁總會傾向說“行”，進而導致一場並購交易的隨意性風險。
為了降低隨意性風險，聯想很快改變了決策方式，即由企業9位最高層管理人員成立了執行委員會：包括CEO和他的8位同事，4個中國人，4個外國人，他們有的在美國，有的在亞洲，有的在歐洲。最開始，一個月固定3天在一起討論決策，地點可以是任意一個國家，美國、中國、俄羅斯都可以，作用是要互相熟悉，從務虛開始，大家怎麼分工工作。彼此熟悉後，就要慢慢做到有職有權，讓每個人明白應該在決策中承擔哪些責任，是不是能夠符合要求，反複磨合進而逐漸產生信任。
執行委員會內部建立起信任後，就開始到全球各地區檢查各個地方的工作，看每個地區是不是能夠按照聯想最高管理層製定的戰略來工作，如果不能，就要查出毛病在哪裏。通過這種決策模式，最高團隊得以讓企業成員充分地發表意見，最後定下來的事情則很堅決地去做。從那以後，聯想的核心價值觀就變成了“說到做到，盡心盡力”。
正是因為解決了文化磨合的問題，脫離了IBM品牌的Thinkpad電腦才得以持續發展，才能讓柳傳誌在2013年10月接受人民網記者專訪時表示：聯想並購IBM的PC業務取得了成功。
拓展透析
隨著我國整體經濟實力的加強，我國企業也在不斷地做大做強。《財富》雜誌公布的2013年世界500強名單顯示，中國上榜企業95家（含台灣地區），超過日本，直追美國的132家。實際上，企業的發展壯大除了自身循環發展之外，並購整合也是非常重要的途徑。如聯想並購IBM的PC業務、吉利收購沃爾沃等均是其中的典型案例。世界上的大企業大都是通過並購發展壯大的，諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒曾指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼並而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”
國際並購聯盟的相關數據顯示，中國企業海外並購案例失敗率高達70%，而其中大多是由於文化整合不善造成的。明基收購西門子就是中國企業一個令人惋惜的由於企業文化衝突而失敗的案例。
2005年，明基已經是世界第一大手機代工廠商，但明基董事長李焜耀依然希望擁有自己的自主品牌，但當時單靠明基自己的力量還無法實現這個願望，因此明基就打算並購一家與之相關的知名國際品牌。當時恰逢西門子手機和摩托羅拉談判失敗，這給明基創造了機會。2005年6月8日，明基正式宣布並購西門子手機業務。當時，這曾被外界視為非常劃算的一筆交易，明基分文未出，西門子手機業務還另外補貼給明基2.5億歐元。明基還獲得西門子在GSM、GPRS、3G領域的核心專利技術，但西門子手機日虧損達120萬歐元也給明基帶來了巨大的負擔。
並購一家虧損的企業，要想扭虧為盈，這其中對目標企業的整合往往考驗著企業的執行力。盡管明基已經為接受西門子做好了充分的準備，但事後企業的整合特別是兩家企業的文化調和一直沒有達到想象中的狀況，問題主要出現在3個方麵。
第一，在企業文化上，西門子的“慢”文化與明基的“快”文化存在著較大的差異，整合難度較大。作為歐洲知名的大型企業，西門子一直以其強健的企業文化著稱。而明基作為一個中國新興的剛剛成長起來的企業，企業文化還十分薄弱，因此在吸收甚至改變西門子文化上就顯得勢單力薄。
第二，在戰略上，西門子追求高質量、高品質的產品，關注創新；而以代工出身的明基則更關注產品的設計和顧客的需求。
第三，在管理上，西門子是一個管理性組織，更強調規範和程序；而明基是一個創業型組織的管理模式，強調創新和速度。
這樣兩個幾乎相悖的企業文化碰撞在一起，一個是穩健、規範、完美型，一個是快速、彈性、機會型，雙方的企業體係和社會體係相差太遠。而且，整合過程也受到當地政治、文化和法律的一些影響，這種直接的文化與體製衝突風險加大了整合成本，如對本地勞工強有力的保護體係和各種組織力量的幹擾，比如明基陷入3 000名德國員工的高薪酬水平無法降低以及囿於當地法律限製無法裁員減負的困境。麵對種種文化衝突，此次並購的文化融合難度之大可想而知。就連李焜耀自己也感歎：“亞洲的消費型、成長型品牌，要收購融合一個歐洲‘汽車文化’式的老品牌，困難超乎想象。”