在這個階段，民營企業取得了了不起的成就，但也存在著很多問題：管理比較粗糙，產品技術含量不高。在出口方麵，主要以代工為主，沒有自己的品牌，利潤率不高。在市場經濟大浪淘沙的過程中，也逐漸孕育出了一批目光高遠、研究管理的企業家。
本來憑著中國企業家們的追求、聰明、智慧，憑著中國市場的基礎，以品牌企業、品牌產品的身份進入國際市場，應該是不成問題的事，但一場來勢洶洶的金融危機到來了，使得中國企業迅速進入了寒冷的“冬季”。
盡管柳傳誌“確實看不清楚這個冬天到底是哈爾濱的冬天，還是北京的冬天，甚至有沒有可能是北極的冬天。去年冬天的概念頂多隻是深圳的冬天，現在最起碼是哈爾濱的冬天”，但柳傳誌認為要度過冬天，應該把拉動內需放在一個突出位置。中國這些年之所以發展這麼快，有兩個突出優勢：一是人力資源成本低，一是市場潛力的優勢，但是市場潛力這個優勢到今天並沒有完全釋放出來。因為大部分人還是沒有太多的錢，沒有花錢的經濟基礎。
既然市場潛力還十分巨大，迎來溫暖春天的日子就不遠，企業就要在這個時候苦練內功；對運作中的各個環節，像製造業，從供應鏈、市場、人力資源，等等，業務管理的各個環節，要認真考慮是不是已經做到了最優，是不是可以利用這段時間進行培訓、進行學習。做好這些，是為了形勢一旦回暖，就可以大幅度地收複失地，不但可以把損失搶回來，還可以大規模擴張。
總之，如果真的“寒冬”來臨，“凍死人”可能是沒法子的，想活著就要看誰更健壯，而且更會“保暖”，這將由企業練內功的程度來決定。
拓展透析
“這是光明的季節，這是黑暗的季節；這是希望之春，這是失望之冬。”英國著名作家狄更斯《雙城記》中的這句經典話語，是2008年身處全球金融危機這個“寒冬”的中國企業主的心境的真實寫照：有些企業因出口需求降低、訂單減少等因素，出現了經營困難，舉步維艱；而有的企業卻實現了逆市上揚，迎來更好發展。
在柳傳誌看來，要想在金融危機這個“寒冬”中存活下來，企業必須練好內功。不隻聯想注重練內功，IBM作為全球最大的信息技術和業務解決方案公司，也十分注重練好自身的內功。
在IBM的高層管理人員看來，金融風暴的來臨是早晚的事，在多少年前就有這樣的先例了，因為毫無節製的借貸抵押所引起的金融失調，金融風暴的發生是肯定的事。遭受打擊最大的公司可能是那些“專門”提供高性能硬件或軟件的公司，但2008年金融風暴對IBM的影響並不大。這是因為早在幾十年前，IBM就曾麵臨過幾近崩盤的巨大危機。麵對危機，IBM當時的戰略是：減少對美國企業市場的依賴，提高國際化程度以削弱經濟衰退對自身的影響；占客戶總數75%的美國海外市場；日益加強對新興市場的關注；業務重點及時轉移。2005年，IBM將PC業務轉手聯想，並竭力拓展中國中小企業市場，大力發展服務業，加強全球市場的發展，重心移到旨在減少企業人力資本的數據中心管理類的服務，及占其收入60%的“軟件即服務（SaaS）”業務上。正如IBM某位高管所說的那樣：“當一個企業發展起來的時候找IBM，IBM會幫你擴張資源，把你的數據充實得更大；但一個企業遇到問題的時候也要找IBM ，IBM會幫助解決問題。毫不謙虛地說，IBM在一定程度上已經走在世界的最頂端”。
出售硬件產業，進入服務業，通過這一係列練好內功的戰略，IBM成功轉型為一個以服務為主的綜合型IT企業，將業務分散在全球各個角落以及加強全球市場的發展。因為IBM使公司的業務大部分分散在亞洲、東南亞、非洲等新型的市場下，2008年金融風暴的發生，反而給IBM一個很大的動力，連續幾個季度獲得了令人吃驚的收入，以相對較小的代價躲過了這次大劫。可以說，是IBM對行業趨勢的精準把握，使其贏在這場危機起點的。
金融風暴對國內企業來說是一個機遇，是調整、喘息的時機，因此一定要利用金融風暴練好自身的“內功”，利用別人一瘸一拐的時候鞏固好自己，快速向前跑。
對情況做最壞的估計
無論如何不能讓企業的現金流、資金鏈斷裂，不能讓企業破產。
我自己熟悉一點的東西還是中國企業怎麼過冬，到底怎麼辦，還有我們自己過冬應該怎麼辦。我隻想說兩點，第一點是根據自己企業所在的行業調整戰略或者是重新製定戰略，因為在一年前製定的戰略現在肯定是不適用了，一定要重新調整。調整要注意什麼事情呢？我覺得就是要把你想做的事情的目標，製定得稍微寬一點，就是最好會怎麼樣，最壞會怎麼樣，還有最大可能會怎麼樣。要把這種情況全都想得比較透，環境、因素要想得稍微寬一點。在想最壞怎麼樣的時候比較容易想，最壞無非是無論如何不能讓企業的現金流、資金鏈斷裂，不能讓企業破產。但是，最壞要想清楚，努力要做的則是向最好的方向去努力，在居中的時候，就是在最大可能是什麼，要不斷地調整集群。過去我們都是半年把做的情況大規模地整合一次，現在大概兩個月甚至一個月，不停地進行觀察和調整，就是要及時看形勢調整方向。第二個是什麼時候調，根據什麼來調，我覺得這個也很重要。一定要有自己企業本身在市場中得到的真實感覺和外邊談判的情況的綜合判斷，來決定如何調整。
——柳傳誌在“2008第七屆中國企業領袖年會”上的講話
背景分析
2008年金融危機的波及麵非常廣，在此之前中國政府通過一係列宏觀調控政策進行市場調節，加上人民幣升值，國內銀根緊縮，導致企業的生產成本大幅度提高，金融危機以後很多出口型企業生產減少了，這些企業目前麵臨比較大的考驗。
對於如何麵對未來經濟危機所帶來的消極影響，柳傳誌認為不同領域的企業應該采取不同的做法。他的原話是：“投資領域的企業要把現金更好地控製在手裏，選擇好的項目。而出口領域的企業看看有沒有改成內需的可能，如果不能改的話，就要想想怎麼盡量減少損失。”
然而，對於企業來說，這樣的調整轉型說來容易，做起來則十分困難。很多經濟學家不止一次地提出要謹防實體經濟下滑，避免中國經濟走向企業開支縮水——消費者薪金減少——購買力下降——內需減少的惡性循環，但許多企業因為調整和轉型不力，還是陷入了這個惡性循環。對此，柳傳誌的建議是：“在經濟衰退的周期裏麵，企業做事要實際，根據具體情況製定戰略。”“製定戰略的時候先要務虛，把跟你企業相關的情況想透，把壞的情況想透，保底到什麼程度，進去到什麼程度，有一套方法。”
在2008年11月接受《中國日報》采訪時，柳傳誌就對深陷調整和轉型困境的出口型企業提出了明確的建議：“以出口為主的企業更要對情況做最壞的估計，因為目前國內的需求不可能和出口時的需求相一致。一旦需求減少，明智的做法應當采取措施減少損失，先把流動資金收住。一定要收住底線，千萬別為了爭取好的空間冒險到沒有命。企業很小無所謂，本來就是光腳的，什麼底線不底線，就像當時我剛開始經營企業，經常把雞蛋放在一個籃子裏麵，當企業到了一定程度以後，就要有一個底線了。”
拓展透析
“生於憂患，死於安樂”，人如此，企業的發展也不例外。企業要不斷地穩步發展，就必須樹立這樣一種意識：危機遲早都會來的。危機意識是企業發展的原動力。如果一個企業一直沉溺於過去的輝煌，沒有憂患意識和危機意識，時間一長就會被習慣思維所控製，喪失銳氣。
任正非說：“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題。”李彥宏曾說：“百度離破產永遠隻有30天。大家之所以看好搜索市場，就是因為它的成長速度非常快。成長也是變化的一種，如果不能及時把握市場需求的變化，就會被淘汰。” 比爾?蓋茨聲稱：“微軟離破產隻有18個月之遙！”這不是危言聳聽，是他對於信息革命衝擊下的商業競爭本質的深切體會。可見，對情況做最壞的估計的危機意識，是成功企業家帶領企業可持續發展的重要條件。
美國百事可樂公司是國際著名的大企業，在公司事業如日中天的時候，總經理韋瑟魯普卻開始擔心汽水市場會走下坡路，同業之間的競爭也會變得更加激烈。如何激發員工的工作積極性，使員工們相信，如果他們不拆散這部金錢機器，並重新把它建立起來，百事公司就有可能走向衰亡呢？韋瑟魯普製造了一場危機。
韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年收入增長率必須達到15％，否則企業就會失敗，百事可樂公司也將不複存在。這一要求可能有些危言聳聽，但也在一定程度上反映了市場競爭的激烈程度及由此可能產生的後果。最終，韋瑟魯普完成了其在公司這最艱巨的一次行動，即被他稱為末日管理的戰略。
百事可樂公司的“末日管理”法，充分調動了員工工作的積極性，使公司的現有設備等得到了最大限度的利用，減少了資金的占用，使得資產的循環周轉順暢起來；一些日常管理的節奏也快速起來，公司的經濟效益不斷獲得提高，事業也蒸蒸日上了。