第一篇 關鍵時刻之建班子3
第三章 狠狠折騰出的人才
在每一個行業都要選對領軍人
在每一個行業裏麵要選對人，這個人必須要真能夠獨當一麵。
當組織架構好了之後，我在每一個行業裏麵要選對人，這個人是不是真能夠獨當一麵，這是非常重要的。有沒有這麼高的追求，有沒有這麼大的胸懷，有沒有非常強的學習能力。我相信在座各位，原來大學、研究生學什麼到現在幹什麼的人已經不多了，很多人都是從這個行業進入那個行業不斷學習，學習能力強不強是非常重要的。而我們在長期實踐中，我主要注意培養不僅是幹活，更是通過幹活怎麼帶出人來，這是我覺得我最需要做的工作，選對人我覺得是很重要的。
——柳傳誌在“第九屆中國企業競爭力年會”上的講話
背景分析
在柳傳誌看來，聯想最需要3類人才：第一種是能夠獨立做好一攤事；第二種是能夠帶領一群人做事；第三種是能夠製定戰略。公司較小的時候，更多地需要的是第一種人才。公司發展到一定程度，需要較多的是第二種人才。公司發展到比較大以後，第三種人才就尤顯珍貴。
柳傳誌認為，聯想控股多元化之所以能成功，最主要的原因就是聯想在每一個行業選對了領軍人，用他自己的話說：“首先，我們組織架構用子公司架構，每個人都是一個領域；第二，把人選對，楊元慶做這個，朱立南做這個，趙令歡做那個。人不行，這件事就不行。第三個，給每個人足夠的舞台，讓他們覺得我就是這個世界真正的主人才行，再把管理積澱輸送到各個子公司去，這是我今天反思的結果。
“這些年來，我個人也是把重心放在業務上，主要是通過業務去發現人和培養人，能夠發現和培養一個獨當一麵的人才，就能發展出一大片業務，於是更多的人有了更多施展才能的舞台，這個讓我感覺特別好。”
在柳傳誌看來，符合聯想要求的能夠領軍一麵的人才必須符合6個標準：
一是共同信念和價值觀標準；
二是忠誠與犧牲精神；
三是審時度勢、獨當一麵的指揮能力；
四是搭班子、建隊伍的管理能力；
五是團結多數、使集體成員通力合作的協調能力；
六是孜孜不倦、吐故納新的學習能力。
隻有符合這6個標準，才能夠成為領軍作戰、製定戰略的人。
在柳傳誌看來，聯想吸引來的人才很多，但要使他們成為領軍一麵的人物，需要花很大的力氣去培養。人才培養是一個係統工程，不能單純為培養高級經理人才去培養人才，聯想需要的人才是多專業、多種類的，平時要給年輕人更多的鍛煉機會。
人才培養上，柳傳誌在聯想使用的策略是：對做事要求與接受者現有的水平進行比較，如果任務太簡單，則不利於他的成長；如果任務太難，大大超過他的能力水平，又會嚴重地挫傷他的積極性和銳氣。因此，柳傳誌決定在人才培養上堅持一個原則，就是“跳起來能摸到”，也就是說在給部下授權或委托任務時，要有一定的挑戰性，但他經過努力能夠完成。總之，企業必須要給各類人才不斷提供做事的機會，必須要為日益成長的人才提供施展身手的舞台，這既是人才培養的過程，又是留住出色人才的條件，也是對企業發展最有力的推動。
如今，楊元慶引領聯想集團，郭為領導神州數碼，朱立南掌控聯想投資，陳國棟主管融科智地，趙令歡執掌弘毅投資，這5個人成為聯想有名的“五大少帥”，在各自的領域中領軍一麵，各領風騷，是聯想快速發展的巨大推動力。
拓展透析
進入21世紀，企業之間的主要競爭變成了人才的競爭，擁有人才、善用人才，企業就會不斷創新，企業競爭力得以提高，企業就會不斷發展壯大。因此，優秀的企業家都非常重視對人才的引進和選拔，把網羅人才放在頭等位置。
比爾?蓋茨創建的微軟帝國之所以能從最初的兩個人發展到現在的幾萬人，成為“迄今為止致力於PC軟件開發的世界上最大最富有的公司”，在很大程度上就得益於比爾?蓋茨對人才選拔的高標準。正如比爾?蓋茨自己所說，“微軟的成功，主要來源於彙聚英才”。
在比爾?蓋茨看來，微軟要想快速發展，必須要堅持一個用人理念——“始終尋找並聘請電腦工業中最出色的人才”，要知道，蓋茨本人就對計算機有著極高的天賦，他雇傭的員工，如果整體能力不如他，起碼也要在一方麵十分突出。這項用人原則說起來也非常簡單，那就是“找最聰明的”。
在比爾?蓋茨的理解中，“聰明”的人就是指能迅速地、有創見地理解並深入研究複雜的問題的人。具體地說，“聰明”的人需要滿足5個條件：第一，善於接受新事物，反應敏捷；第二，能迅速地進入一個新領域，並對其做出頭頭是道的解釋；第三，提出的問題往往一針見血，正中要害；第四，能及時掌握所學知識，並且博聞強識；第五，能把原來認為互不相幹的領域聯係在一起並使問題得到解決。
比爾?蓋茨之所以為微軟定下這樣高標準的人才選拔原則，根本原因在於微軟所處的軟件行業產品周期通常隻有6~18個月，因此企業員工崗位責任和職位變動極為頻繁，隻有能夠隨時解決業內新問題並快速適應業務需要的人，才能保證企業發展的穩定。正如比爾?蓋茨時常對軟件開發人員說的：“4~5年後，現在的每句程序指令都得淘汰。”這麼快的更新速度要求程序設計員必須時刻保持良好的創新能力。
因此，即使微軟公司每年會收到數以十幾萬計的求職簡曆，也保持著長期以來隻雇用5%最頂尖的人才的做法。現在微軟公司有220多名專職招聘人員，這些專職人員每年要訪問130多所大學，舉行7400多次麵談，而所做的一切僅僅是為了招聘2000名新雇員。
可見，如果你想讓自己的企業在行業內快速地發展，並保持領先地位，那麼，盡可能網羅優秀的人才，在他們的帶動和幫助下，你一定能取得更大的成功。
隻有在賽馬中才能識別好馬
隻有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千裏馬。
我們對人才采取賽馬中相馬的策略，這包含3個方麵的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位；要有跑道的劃分，不能亂哄哄地擠作一團，必須引導他們有序地競爭；要製定比賽規則，即建立起一套較為科學的績效考核和獎勵評估體係。