企業的人才培養是一個動態的過程，是一個實踐到認識到再實踐到再認識的過程。最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他們去做事。隻有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千裏馬。
——2013年9月10日柳傳誌接受中國企業家網采訪
背景分析
1990年，聯想已經走過6個春秋，盡管老一輩聯想人正值年富力強，有能力擔當要職，但柳傳誌看到了聯想隊伍中出現了不能人盡其用的現象，開始思考如何培養年輕人才。
柳傳誌信奉“人才在動態中成長”的道理，他覺得，如果自己不給年輕人實踐的機會，年輕人斷然沒有成長的可能。在他看來，認識人才和培養人才最好的方法就是讓他去做事。於是，柳傳誌提出了“在賽馬中相馬”的人才培養策略。
提出“在賽馬中相馬”的策略後，想到做到的柳傳誌就開始大量提拔年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔。為了幫助這些年輕人更好更快地成長起來，他們先會被安排在副職的崗位上，由一個資深的聯想人擔任正職，充當師傅的角色，等到年輕人成長起來，自然而然地就會接手“師傅”的角色。就這樣，柳傳誌不斷地把年輕人推到企業的前沿，派年輕人到香港頂替聯想的元老，在全國各地的分公司任命年輕人擔任總經理，奠定了聯想可持續發展的人才能量。
郭為就是一匹在“賽馬”中突穎而出的“千裏馬”。1988年，郭為進入聯想後，柳傳誌就拿出了他培養人才的法寶“折騰人”來磨煉郭為。1991年以前，柳傳誌先後讓郭為擔任過多種職務，如公關部經理、辦公室主任等。到了1991年，柳傳誌把孫宏斌撤換掉，讓當時任集團辦公室主任的郭為擔任集團公司業務二部的經理，收拾孫宏斌留下來的殘局，這對當時年僅28歲的郭為來說是一項非常艱巨的任務。柳傳誌此舉的目的就是為了讓郭為經受考驗和磨難。
接手這個任務後，郭為受到了各種各樣的威脅，然而他頂住了各種壓力，帶領“五人小組”成功查出一些分公司賬目混亂、疏於管理的問題，並果斷撤換了成都、長沙和武漢公司總經理，關掉重慶分公司。一番調整後，這些分公司的業務很快好轉起來，郭為也在聯想裏獲得了一個“替老板堵槍眼”的評價。
柳傳誌對郭為的出色表現大為滿意，很快就把他提升為集團公司企劃部總經理，進入了11人的總裁室。但柳傳誌對郭為的“折騰”式培養並未停止。
1993年，聯想財務出現問題，柳傳誌又把郭為派去抓財務工作，由郭為提出的“責任會計”概念一直沿用至今。
1994年郭為又被任命為聯想集團大亞灣工業投資公司總經理，盡管郭為對房地產可謂一竅不通，但他憑借自己的努力很好地完成了任務，使得工業園區投資的業務明顯好轉。
1996年，香港聯想出現虧損，郭為又被調去香港擔任香港聯想集團副總經理，整頓香港聯想，迅速扭轉了香港聯想虧損情況。
在一個又一個困難麵前，郭為沒有讓柳傳誌失望，給出了十分出色的成績單，因此從1997年起，郭為被柳傳誌任命為聯想集團執行董事、高級副總裁，並兼任聯想科技發展有限公司、聯想係統集成有限公司總經理。
2000年，柳傳誌把聯想一分為二，將聯想科技、聯想係統集成和聯想網絡公司從聯想集團剝離出來，組成神州數碼控股有限公司，任命郭為為總裁兼首席執行官。在郭為的帶領下，神州數碼成為中國IT業第一大分銷廠商。
對於郭為這個被折騰出來的人才，柳傳誌的評價很高：“有這樣一個人，就能開這樣一塊業務，沒有，就不能開，我把人才看成無價的資產，比什麼都重要。”此外，在對中高層領導班子的培養上，聯想則實施從並行崗位編製到薪酬預算傾斜，從“儲備人才指標化”到“TOP100計劃”、“繼任者計劃”和“國際輪崗計劃”等多方麵的人才培養機製，培養出一批優秀的本土國際化人才，比如劉軍、陳旭東、喬健、王曉岩等這些經過“爬雪山、過草地”鍛煉出的優秀人才，從而為聯想穩固中國大本營、衝鋒印度、保衛俄羅斯、舞動巴西以及攻占北美市場打下了堅實的人才基礎。
拓展透析
俗話說：“是騾子是馬，拉出來遛遛。”一個公司在開始選擇員工的時候，並不能看到這個員工的全部實力。一旦他走上正式崗位，他的真實水平就顯露出來了。所以說，真正的千裏馬隻有在賽馬中才可以分辨出來。正所謂，實踐是檢驗真理的唯一標準，柳傳誌用這種獨特的選人方法，為聯想人建立了公平的競爭機製，鼓勵人才脫穎而出，把一批批優秀的精英推向了前台，成為聯想的中流砥柱。許多企業家也采用這種“折騰”的選人方法來為企業培養更多優秀的人才。
華為集團的任正非就是一個喜歡“折騰”人才的老板，在華為，任正非為了讓年輕人才迅速成長起來，每每采用比較極端的方法來“折騰”他們。幾乎所有的高層管理者都不是直線升遷，就是說近年你還是部門總經理，明年就可能成為區域辦事處主任，後年又可能被派到海外去開拓市場。總之，華為的員工在企業內部幾起幾落，經受若幹失敗打擊是司空見慣的事情。因此，華為內部流傳著一句名言：“燒不死的是鳳凰。”意思就是隻有經得起“折騰”的人才可能成為優秀的人才。
美的曾經的大將張權也是靠折騰成長起來的。1991年，張權加入美的，就開始了他在美的的“折騰”之旅：從事業部審計監察科到電子科技公司財務部長，再到本部工廠財務部長，再到美的製冷財務管理部總監，最後到美的公司董事、商用空調事業部總經理，經曆若幹部門，轉戰多個崗位的張權可謂深切地體會到了“人才是折騰出來的”這句至理名言。因此，張權不僅“折騰自己”，也“折騰”他帶領的團隊，比如，在製冷財務管理部，張權要求財務人員一年之內換一次崗，中層主管兩年換一次崗，讓團隊成員在不同崗位上學習不同的東西，不停地突破自我心智模式，可謂事事折騰、時時折騰，從而為美的培養出一個又一個優秀的團隊。
心理學上有一個蘑菇定律，就是指初入世者常常會被置於陰暗的角落，不受重視或打雜跑腿，就像蘑菇培育一樣還要被澆上大糞，接受各種無端的批評、指責、代人受過，得不到必要的指導和提攜，處於自生自滅過程中。蘑菇生長必須經曆這樣一個過程，而那些在這樣一個折騰的過程中不斷完善自己的人，才是企業需要的人才。