麵對聯想大虧損等壓力，柳傳誌因為美尼爾氏綜合征發作而住進了醫院。麵對業績的下滑，柳傳誌沒有去找外部原因，而是找自己的毛病，正如他自己所說：“別管外麵出了什麼事，聯想要把自己的毛病看清楚。”當時聯想的毛病在於組織結構不合理，銷售和進口各自獨立，電腦整機的組裝銷售效率極低。除了聯想電腦，聯想還銷售其他品牌的電腦和惠普打印機等產品。進口由一個副總裁負責，銷售由另一個副總裁負責。
在找出聯想的毛病後，柳傳誌果斷決定調整，將與電腦有關的進口、銷售等業務合並到一個部門，讓29歲的楊元慶出任總經理。楊元慶則從聯想幾百人的電腦團隊中選出23人，組建了電腦事業部。如今，這23人中的大多數都已經成為聯想集團的中堅力量。
當然，對原來各個業務部門進行大調整，勢必會引發集團內部的利益衝突。調整之後，以楊元慶為核心的電腦事業部成為聯想集團的重心，柳傳誌對當時的狀況曾作過一個形象的比喻：“事業部的兵就是穿皮鞋的，其他部門的兵是穿草鞋的。萬一穿皮鞋的打了敗仗，這個局怎麼收拾？穿草鞋的能答應嗎？”這話顯示出柳傳誌當時心裏對此番調整也並非有100%的信心，但他已經下定決心做個“孤膽英雄”，堅決支持楊元慶：“隻要交給楊元慶，我就堅決支持他。” 可喜的是，楊元慶沒有辜負柳傳誌的重托，自他接手電腦事業部後，聯想的營業額以每年100%的速度增長。聯想電腦迅速擠入亞太三強，台式電腦市場占有率位居亞太第二，PC服務器首次進入亞太四強，筆記本電腦也首次進入亞太十強。1994年成為聯想曆史上的戰略轉折年，為聯想人所銘記。
拓展透析
很多人在開始做事的時候往往給自己留一條後路，作為遭遇困難時的退路。這樣固然更加安全，不至於一敗塗地，但那些最終成就偉大事業的人往往是在孤注一擲之後迎來事業的柳暗花明的。一個人一旦決定做大事，務必抱著絕無退路的決心，勇往直前，遇到任何困難、障礙都不能後退。如果立誌不堅，時時準備知難而退，那決不會迎來成功的那天。創業更是如此，如果沒有做孤膽英雄的勇氣，不抱著破釜沉舟的信念，一經挫折，立即後退，結果總是失敗的。
蒙牛的創造者牛根生就是一個抱著破釜沉舟信念去創業的孤膽英雄，他領導的蒙牛從1999年開始創業，從一無所有開始，在群雄並立的“乳業江湖”硬是拚下了一塊地盤，到2004年蒙牛已經成為行業領先企業，其收入達72.138億元人民幣，僅次於伊利的87.34億，而蒙牛3.194億的淨利潤遠遠把伊利拋在後麵。憑此，牛根生進入了2004年福布斯富豪排行榜，身價1.35億元。6年時間打造出一個年收入超過70億的巨無霸企業，沒有破釜沉舟的毅力和膽識是無法做到的。
1978年，20歲的牛根生進入養牛場工作，5年後進入了伊利，從一名洗瓶工幹起，隨後逐步升任車間主任，1992年起擔任伊利的經營副總裁，1998年被伊利董事會免職。此時，41歲的牛根生覺得實在沒有適合自己的企業了，於是便毅然破釜沉舟，建立了自己的乳業公司，這就是蒙牛。
1999年1月，蒙牛正式注冊成立，注冊資金100萬，基本上都是牛根生和妻子賣掉伊利股票的錢。當時牛根生在呼和浩特的一個居民區裏租了一間小平房作為辦公室，一共隻有53平方米，月租金200多元。蒙牛成立的時候，僅僅在內蒙古，以伊利為首的乳品企業就有數百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經上市多年，有完整的冰品、液態奶和奶粉生產銷售體係，當年的純利潤達到8000多萬元。而1999年蒙牛剛誕生的時候，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，可以說是一無所有，然而既然已經走到這一步，牛根生沒有時間去想他所麵臨的困難，他所考慮的，是如何將蒙牛做好。
為了使蒙牛快速壯大，牛根生想到了借力國外資本，並最終於2002年6月說服摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資3家國際機構入股蒙牛。但是打著“鋤強扶弱”口號的摩根士丹利等3家投行除了帶給蒙牛總計6000萬美元的風險投資以外，還給牛根生套上了枷鎖：未來3年，如果蒙牛每年每股贏利複合增長率低於50%，以牛根生為首的蒙牛管理層要向以摩根士丹利為首的3家外資股東賠上7800萬股蒙牛股票，或者以等值現金代價支付；如果管理層可以完成上述指標，3家外資股東會將7800萬股蒙牛股票贈予以牛根生為首的蒙牛管理團隊。
在強敵環伺的乳品行業裏每年獲得50%以上的增長率，這在很多業內人士眼中是天方夜譚，是沒有勝算的賭博，但是為了讓蒙牛快速地成長起來，牛根生再一次選擇破釜沉舟、背水一戰。有了資金的蒙牛果然飛速地成長起來，從2001年到2005年，蒙牛銷售收入從7.24億元、16.68億元和40.715億元人民幣躍升至72.138、108.25億元。“蒙牛速度”在中國企業界引人注目，“蒙牛現象”成為經濟界最熱門的專有名詞之一。中央電視台“2003中國經濟年度人物”對牛根生的頒獎詞寫道：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度。” 2006年，《財富》雜誌首次發布“最受讚賞的中國公司”排行榜，蒙牛位列前四位。
俗話說得好，“藝高人膽大”，“孤膽英雄”牛根生正是敢於破釜沉舟、背水一戰，才能用短短8年時間使蒙牛成為全球液態奶冠軍、中國乳業總冠軍，從而創造了一個神話企業。
沒有奉獻精神，創業很難實現
企業經營者不光要有才能，還要有超強的奉獻精神。
現在經營企業很難，不光有決策風險、管理風險，還有政策風險。國家一天天在轉型，政策一天天在趨於合理，但是我們的企業現在存在各種各樣的困難，如果不想一點辦法，冒一點風險，可能一天都不能生存。這就要求企業經營者不光要有才能，還要有超強的奉獻精神。為什麼國有企業通常辦不好呢？就因為經營者要麼因為公有資產無人負責而渾水摸魚；要麼因為公有資產與己無關，不求有助但求無過。
即使我們極其小心地、戰戰兢兢地處理各種敏感問題，也照樣有可能導致鋃鐺入獄的結果。如果再有人死盯著你不放，不斷從工作中尋找各種上綱上線的毛病，那麼企業的領導人隻有兩條路：要麼辭職；要麼就任何事情都不做，和企業一起坐以待斃。
——1995年6月柳傳誌在“柳倪之爭”後的公開講話
背景分析
柳傳誌認為，自己之所以能帶領聯想走向成功，自己身上的奉獻精神是極其重要的一個原因。正如他自己所說：“20世紀90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大的不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。”
柳傳誌曾在早期的一次講話中說：“在1985年，我們剛剛起家時，沒有獎金，幾個月後才有二三十元獎金，我們當時沒有想到聯想集團以後會是一個年營業額10億人民幣的集團，當時為了生存，我們有的同誌在繁重的體力勞動中累暈了過去，有的同誌累得成天直不起腰，有的在滂沱大雨中跑業務，掉到了深水裏，差點送命。當時沒有名也沒有利，受過不知多少次羞辱，我們從研究室的助研、副研的位置上下來，去走一條充滿荊棘的道路，這是為什麼？這就是我們的隊伍。”如果沒有奉獻精神，早期的聯想人在如此艱難的創業路程中很難走下去。
在奉獻精神的激勵下，第一代聯想人為了讓企業活下去，活得更好，他們可謂耗盡了身心所有力量，這使得他們在臨到退休時幾乎是傷員滿營了。某年春節聯歡會，當聯想高層向所有退休員工頒發“終生榮譽員工”證書的時候，看到的是那一雙雙接過證書時顫動的手，台下掌聲經久不息。
在公司內部，柳傳誌也提出了“把個人追求融入企業發展目標之中”的奉獻精神，他要求企業的員工必須有敢於犧牲的奉獻精神，在公司遇到困難、遇到風險的時候要敢於付出很高的代價，有時即便不為社會和周圍所理解，也要能忍受委屈，承擔巨大的精神壓力，並且堅持不懈地把事業做到底。總之，作為一個聯想人，尤其是聯想的管理人員，必須具備胸懷寬廣、任勞任怨、以事業為重、不計得失、不謀私利等品質。
柳傳誌之所以提倡奉獻精神，是因為他對自己的境況有著十分清醒的認識：“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什麼去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來說‘這是我們的公司’。年輕同誌不能忘了這個，心裏要弄清楚，你做出的成績主要部分 應該歸國家。心裏想不透這一點，就會出現問題。
“出問題的做法有3種：一種是把不該得的隨手收到自己包裏，就犯了法，這種情況不少，當然國家體製也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下謀私利，比如說聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務往它那兒介紹，肥水隻流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之後的切身利益，退休之前急於把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休之後有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌症，絕對不好治，我也沒轍，隻能堅決杜絕這種做法。”總之，在柳傳誌看來，杜絕這些問題的做法，提倡奉獻精神是最佳的解決之道，事實也證明確實如此。