為了讓溝通更加順暢，公司設有公開的溝通渠道，在總部層麵，審監委和工會均設有員工投訴熱線，有專人對相關投訴進行跟進。因為我們所從事的這個行業是對整個經濟起著一定支撐作用的，所以無論如何都不能因為內部溝通不暢而影響到客戶的利益。我們從來都不回避問題，有什麼話大家都可以攤開來講，但千萬不要采用一些觸犯原則的極端方式，導致問題升級，最後讓雙方都沒有回旋餘地。如果因為極端的方式影響了客戶的利益，這就是一個高壓線，是公司絕不能容忍的。換個角度想想，大家除了家人朋友之外，大部分時間和同事在一起，員工之間其實也像是家人，有什麼問題不能慢慢講，有什麼問題講不清楚呢？
為了不斷完善溝通機製，規範問題解決方式，公司這幾年一直在研發一些管理工具，如提高信息化程度，讓個人需求動態都通過係統跟蹤反饋出來等。今年我們會繼續加強對管理人員的溝通技巧培訓，以更好地解決管理層與員工之間的溝通問題。那種隨意“罰、停崗”等低層次的管理手段是要堅決杜絕的。
我一直相信，隻要能夠認真看待員工提出的每一個問題，並真誠地為員工而改變，同時願意投放資源去解決這些問題，我們就一定能做好。當然，這需要我們大家的共同努力。
3.科學地完成價值觀落地
在公司快速發展的過程中，順豐的基層管理者是需要承受很多壓力的。這也對這個崗位提出了更高的要求。作為一個合格的基層管理者，要非常理解公司的價值觀和我們所麵對的就業群體以及我們所從事的這個行業。比如現在地區反映的一些關於基層管理者的管理風格問題，就暴露出我們有的基層管理者對公司價值觀並不是理解得很透徹，當然我們要先反思在這一塊公司是否做到位，如果公司沒有給他們相關的價值觀培訓和宣講，或者對他們的價值觀表現沒有進行定期評估，價值觀裏一些對品德的規定沒有細化到與工作相關的言行舉止中，那我們用什麼來要求他們的行為符合公司的價值觀呢？價值觀決定去留，能力決定上下，如果我們一係列的培訓和評估做到位，那些達不到價值觀要求的管理者理所應當地就應該離開現在的管理崗位。
4.讓最好的員工最快地成長
我們不能苛求每一個基層管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在發展，我們也不能等待他們慢慢成長，所以我們必須從公司層麵來幫助他們以最快的速度成長。比如我們正在努力將基層管理崗位的需求更加清晰化，並配套設置相對應的技能培訓，然後建包傳授給基層管理者，包括教會他們如何駕輕就熟地工作，如何服務好一、二線員工和客戶，同時還要學會如何使用我們配套的管理工具，並將這些知識發揮到價值最大化。其實我們已經沉澱了很多東西，隻是一直還沒有做成一個統一模板。有了這樣的工作模板，再進行信息係統自動化，就會變成一個為我們的管理人員提供管理、參考和分析的工具，甚至能夠在上麵預警一些可能出現的問題，幫他們做好預防。
隨著我們對每個管理崗位需求了解的清晰化，一些相對應的認證和課程會出台。到時，隻要你具備了晉升的基本條件，就可以根據自己的發展方向去選擇學習相對應的課程，並獲得相關的管理資格認證。當你達到崗位發展所需要的業績之後，公司將通過績效麵談，考核你是否符合我們的價值觀。結合這3方麵，並根據內部不記名投票考評來衡量你是否符合你所申請的管理崗位要求。在順豐，個人的成長是不靠關係的，自己的命運隻掌握在自己手裏。員工是因，企業是果，員工們成長了企業才能夠成長，而在員工的成長過程中，我們還要做到讓最好的員工最快地成長。
順豐總裁王衛在企業內刊2010年6月號的署名文章
第八章 關於順豐目前麵臨主要經營問題的幾點意見
今年以來，公司經營出現了比較嚴重的問題，集中表現在兩個方麵：一是收入增長放緩。2012年6月份，收件同比增長24.2%，比去年同期（42.85%）低19個百分點；收入同比增長32.21%，低於去年同期（39.29%）7個百分點。與此同時，整個行業仍保持高速增長，2012年上半年，行業收件同比增長51%，收入同比增長39.7%。我們的增速（收件29.9%、收入35.4%）明顯低於行業水平。收入增長放緩，且低於行業增速，意味著順豐市場占有率下降（大陸地區市場占有率從2011年6月的28.19%下降到2012年6月的26.7%），麵臨著十分嚴峻的經營形勢。二是盈利能力下降。2010年4月起，公司的成本增速開始高於收入增速，成本線與收入線之間的差距越拉越大，直到2012年6月，成本線依然處於收入線的上方，成本費用增幅高於收入增幅意味著我們在提升資源效能，促進各項成本費用投入合理性方麵沒有有效措施，盈利能力受到極大挑戰。
為什麼會出現以上問題？我們應當如何應對？我要談幾點看法：
1.意識保守僵化，缺乏活力
（1）“靠天吃飯”的慣性思維在繼續。過去幾年公司業務一路高速增長，各級管理者習慣了把主要精力放在內部，閉門苦練內功，漠視市場變化和客戶需求的變化。很多同事習以為常，總認為內部管好了就不愁業務。但是隨著外部形勢的變化，這些慣性思維明顯不合時宜，正在阻礙公司的發展。
（2）不求有功，但求無過。創新很難嗎？我們的管理者水平不夠無法創新嗎？都不是。歸根到底，是我們自己害怕創新，怕犯錯，怕承擔責任。久而久之，這種不求有功、但求無過的想法成了主流，創新純粹變成了口號。
（3）內部工作氛圍每況愈下。管理層缺乏使命感，“多一事不如少一事”，不願開口說話，導致消極的工作狀態逐級向下傳遞，跨部門溝通隔閡、推諉仍在蔓延，使內部工作氛圍每況愈下，給企業帶來巨大內耗。
這些意識層麵的問題使我們麵對的困難雪上加霜，怎麼辦？首先希望大家清醒地意識到：當前的經營形勢不容樂觀，我們正在喪失應有的市場份額。管理層必須樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營觀，解開思想枷鎖，從“總部讓我做我才做”轉變到“總部沒有禁止的，我都可以做，總部要幫我做”；鼓勵在“不違反法律、不偏離戰略”經營底線內的創新。
2.沒有建立起以市場為導向、以客戶為中心的工作體係
（1）不了解市場。今年以來出現了大麵積無法完成收入預算的情況，曆次分析都歸過於經濟形勢不好；那為什麼行業增速又很好呢？究竟是經濟形勢不好，用快遞的人少了，還是我們的服務跟不上，用順豐的人少了？
（2）漠視客戶的需求。管理層有幾個知道自己最重要的客戶是誰？有沒有跟這些客戶保持麵對麵的交流，了解他們對順豐的服務需求？有沒有檢視幾年來順豐的服務是否具有實質性的提升？有沒有試圖通過努力成為客戶唯一的快遞服務商？
（3）對競爭對手的研究浮於表麵。我們向來隻把國際快遞巨頭或“四通一達”視為競爭對手，進行簡單的動態信息摘錄，對經營決策幾乎起不到輔助作用。事實是，在不同的市場分層中，我們麵對的是不同的競爭對手。以重點大客戶開發為例，我們發現國內大型企業的物流和快遞供應商往往是一些小公司、貨代公司，他們在客戶處拿到了“總包”業務量，再把部分甚至大部分業務“轉包”給順豐。這些公司的服務其實是在向客戶提供“解決方案”，靠大腦吃飯；順豐則不幸淪為搬運工，靠體力吃飯。我們在目標客戶、目標市場上的競爭對手究竟是哪些公司，他們報價、運作、服務、管理是怎麼樣的，客戶為什麼會選擇他們而不是我們，這些問題都是需要去深入了解和分析的。
我認為解決的方向是：
（1）建立廣泛了解客戶需求，及時滿足客戶需求的工作機製。十幾萬員工就是順豐的眼睛和耳朵，可以傾聽顧客的聲音，管理層則要傾聽員工的聲音，使好的想法變成新的服務、更好的服務。
（2）要以提供“一攬子解決方案”為目標，為大客戶提供一站式服務，改變客戶結構，豐富產品服務類型，讓大客戶的收入貢獻成為收入結構的主體，而不是把需求還給客戶、交給競爭對手。參觀新加坡橫河電機的經曆讓我們很多同事感到震撼和啟發：從完全定製化的需求出發去拉動生產是可行的；在標準化的平台上是可以實現定製化服務的；為客戶提供定製化服務並不是對員工素質提出了超高的要求，而是要在係統集成、流程設計、企業文化上下功夫。