（3）要以為客戶實現價值來檢驗我們的質量管理，不能再像過去那樣把質量管理簡單地等同於失誤率指標，而要從客戶需求出發，以提升管理質量為手段來實現質量的提升。
3.“順豐能力”未能創新轉化為“順豐機會”
（1）強大的營運能力未能轉化為市場份額。公司的營運優勢（如時效管控處於行業領先，龐大營運資源衍生的終端配送優勢等）沒有整合、提煉成解決方案，去迎合客戶需求。以時效為例，某大型B2B客戶同時選擇聯邦和順豐為物流供應商，主要考慮“順豐沒有時效承諾而聯邦有”，但使用中客戶發現其實順豐的時效比聯邦更快。這種例子還有很多，一方麵我們自上而下推動非常費力，不知道能賣給誰；另一方麵，大量客戶為需求苦惱，卻不知道“順豐有”或“順豐可以有”。
（2）沒有基於品牌優勢創新服務模式。順豐經過多年積累在客戶中建立起可信賴的品牌形象，我們的品牌力是有競爭力的。以“特色經濟”代購為例，客戶在選擇這種服務的時候，順豐不單是可信賴的運輸途徑，更是為客戶選購並對產品品質作保證的可信賴品牌。由此不難想象品牌價值在快速消費品市場為我們帶來的巨大潛力。
（3）沒有通過服務創新去建立與客戶“血肉相連”的關係。現階段國內客戶對服務創新的需求並非高不可攀。我們如果能在現有能力基礎上作小幅度的改進和延伸，就可以率先令客戶滿意，提升客戶黏度，與客戶“血肉相連”。例如我們對電子商務的服務模式就可以通過研究市場上的“落地配”服務，整合自身的營運操作、倉儲服務、係統對接等能力，打造一個具有強大競爭力的開放服務平台。
要打破這種被動局麵，我們需要從以下方麵著手：
（1）戰略澄清。澄清誰是我們的客戶、誰是我們的競爭對手，我們擅長做什麼；哪些是我們可以把握的市場機會、哪些市場份額是應該獲取和能夠獲取的；怎樣去獲取這些機會和份額。這些戰略層麵的問題在公司內部認知模糊，直接導致創新中的畏首畏尾。
（2）決策程序。目前的產品設計工作方法亟須改變，產品設計應符合或引領客戶的需求，必須經過嚴謹的商業邏輯論證。每一個產品的策劃至少先回答3個問題：目標客戶是誰（以確定市場容量和銷售對象）、競爭對手是誰（以檢視競爭優勢和製定營銷策略）、自己能力如何（以設計營運模式並確定盈虧平衡點）。
（3）組織分工。職能、經營職責分工調整，使我們增加接觸客戶的機會，具備更專注麵對市場、服務客戶的能力；需求管理機製的建立，為經營中的創新需求提供便捷通道。請大家進一步理解和善用這兩點。
4.利潤來自規模效應、資源效能、流程效率、技術工具
順豐管理層普遍存在一個錯誤觀念，即“利潤是省出來的”。一強調利潤率，大部分經營者馬上就想到甚至隻會想到控製成本、控製投入。這是非常錯誤的利潤觀，隻考慮眼前利益，以犧牲投入來換取好看的利潤率，喪失了可持續發展的動力。
我們需要認識到：公司的每一個職能部門、每一個經營單位都是利潤的責任部門，區別隻在於大家對利潤負責的方式不同。經營單位要具備正確的利潤觀念：在經營決策中要考慮投入與產出的關係，通過深入研究區域市場特征，掌握客戶需求，通過引領創新發展等方式不斷提升投入的有效性，從而創造利潤。職能部門應當具備正確的利潤觀念：不能靠地區省錢來優化成本，而要靠職能本部在更高的層麵、更大的範圍來統籌考慮如何提升資源效能；每一個職能部門對各自負責的資源投入標準負責，兼顧質量與成本的關係，通過精簡優化流程、投放工具設備、升級技術係統等方式不斷提升資源效能，從而創造利潤。
5.改革組織績效管理機製，建立績效激勵與問責機製
（1）解決激勵不夠的問題。明年我們會徹底改革目前這種拿年薪、“吃大鍋飯”、比國有企業還國有企業的薪酬機製。把工資與效益獎金分開，工資與崗位價值、服務年限等掛鉤，效益獎金與收入目標、核定利潤率掛鉤。
（2）解決壓力不足的問題。我們將提升明年收入目標的合理性，不再放任各業務區根據曆史數據對增長率簡單遞減來做預算，而是會在同比的基礎上根據各區的市場總量、市場占有率、公司的發展戰略來確定經營目標，作定期回顧和評價，在同類地區間經營結果表現最差的地區，總部會問責區總並要求限期整改，仍不能改善的會淘汰。
今天我們麵臨嚴峻的經營形勢，有“危”更有“機”，重重壓力隻會令順豐迸發出更大的能量。“今日的選擇造就明日的順豐”，與各位同仁共勉。
2012年9月6日
第九章 王衛首次接受專訪：賺到錢隻是因緣際會
2011年10月25日
談低調：賺到錢隻是因緣際會
《羊城晚報》：這是您第一次接受媒體專訪？
王衛：是的，這是我第一次直接麵對媒體，今天豁出去了，我能說的，一定言無不盡，但還是不要拍照。我總是站在旁邊的那一個，習慣了享受低調的生活，做一個平常的老百姓、一個凡人很舒服，沒有威脅。
《羊城晚報》：這就是您保持低調作風的原因嗎？
王衛：我信佛，我認為，人的成就和本事是沒有關係的，成就與福報有關係，所以有錢沒有什麼了不起的，擁有本事也沒有什麼了不起，賺到錢隻是因緣際會而已。所以我認為，個人事業上的一些成績不值得渲染。
談融資：上市會讓企業變得浮躁
《羊城晚報》：有沒有讓順豐上市融資的打算？
王衛：其實這個問題可以回到宗教信仰上來，我認為，做企業的目的不是為了賺錢，我是想做成一個平台，通過這個平台我可以實現我的價值和理想。
上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市後，企業就變成了一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業的神經，對企業管理層的管理是不利的。我做企業，是想讓企業長期地發展，讓一批人得到有尊嚴的生活。上市的話，環境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業存在的唯一目的。這樣，企業將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。
《羊城晚報》：您認為上市會對順豐的發展不利嗎？
王衛：是的，做企業應該踏踏實實的，真正想做好企業，不一定要上市，要做基業常青的企業，就要有遠大的遠景，要為未來進行大膽的投入、大量的投入。成為上市公司後，你的每一筆投入都要向股民交代，說服他們這筆投入是有利可圖的，是可以在短期內獲得利潤的，要有業績出來，這個我恐怕做不到，我真的沒有辦法保證對未來的戰略性投入可以有立竿見影的效果，更不能保證我不會失敗，這也違背了我做企業的精神。
同時，國內快遞行業麵臨著國際上4大快遞巨頭的競爭，一旦上市，就要信息披露，企業就要變得透明，這樣將不利於我們製訂戰略性的計劃。作為一家正在快速成長的企業，更加有需要保護好自己的商業秘密。
所以，作為企業的老板，你一定要知道你為了什麼而上市。否則，就會陷入佛語說的“背心關法，為法所困”。可以說，順豐在短期內不可能上市，未來也不會為了上市而上市，為了圈錢而上市。
談行業：市場步入細分時代
《羊城晚報》：新的《郵政法》出台後，快遞行業的準入門檻提高了，順豐也從港資企業轉成內資企業，這些變化對順豐有何影響？
王衛：新《郵政法》的出台其實很及時。從順豐的經營上看，建立一個全國性的網絡，投入的錢極其巨大，但從保障消費者的角度考慮，提高門檻很必要，而且我覺得，目前的門檻還算低了。
《羊城晚報》：業界大多認為，快遞行業將進入大整合時期。小型的快遞企業將紛紛關門或者被並購，大型快遞企業最終將徹底壟斷市場份額的90%以上，最後幸存的快遞企業隻會有10家左右。你對此有何看法？
王衛：提高門檻之後，我不認為這會導致很多企業關門。從美國快遞的發展來看，在FedEx、UPS等快遞巨頭的統治下，美國還是有大量的小型快遞公司，這類快遞公司的定位大多都是“同城快遞”。所以說，在中國，我覺得未來不會有很多小型快遞公司會關門，快遞行業會進入一個細分市場的時期，市場劃分將越來越清楚，不是所有的快遞公司都一定要在全國鋪設網點的，找準定位最重要。可以說，快遞行業細分市場的時代已經來臨。