第十二卷 做順豐為了什麼2
第六章 用生命捍衛價值觀
人有夢想，才會有追求；有追求，就會有自己的價值觀。企業也一樣，有文化作支撐，企業才會持續發展。可能在某些人眼中，企業經營，隻要業績好就可以了，價值觀、企業文化就那麼回事，說來說去就那幾句話，不過是因為別的企業有，我們也要有而已。我不完全這麼認為。賺錢是為了公司的持續發展，為員工提供更好的發展平台，同時養活一些員工的家庭。當溫飽不成問題時，我們要思考：人活著的意義是什麼？
順豐是一家民營企業，我們做事不是為了向誰有個交代，但我們要對得起自己的良心，對自己有個交代。我這一輩子做得最有意義和正確的一件事就是：讓順豐成為一家有良知、負責任的民營企業。我們這一批順豐人，沒有依靠政府的資助，沒有坑蒙拐騙，而是老老實實、一步一個腳印，通過大家的共同努力走到現在。我的夢想就是：若幹年後，順豐成為民營企業成功的一個案例。我們是一群堅信誠信價值觀的順豐人，我們不為短期利益出賣自己，我們是能夠幹成大事的。當我的人生走到終點，這將是我自己最大的滿足。成敗不重要，關鍵是要有一種精神，這種精神是大家都認可的，能把大家凝聚在一起的。
3年後，順豐是不是能成為中國民族速遞業的驕傲，我們能不能打贏這場與國外對手的保衛仗……也許，最後這都不重要了。因為，我們要讓大家看到的是：在中國的速遞行業中，曾經有這樣一批順豐人，手牽手，心連心，一起努力過；曾經有這樣一家叫順豐的民營企業，能讓對手從心底感到可怕更可敬！人可以輸，但不能輸掉尊嚴；死隨時都可以，但要死得有價值——戰死，好過做俘虜。我們的團隊需要這種視死如歸的軍人氣質。
我覺得，順豐的企業文化正是源自這種正直、誠信、有責任感所體現出來的氣質——我們要做堂堂正正的中國人！大家要真正認識我們的價值觀，這種價值觀是真正能支撐我們實現夢想的，從而理解企業在做什麼，為什麼這樣做……並在理解的基礎上行動起來。
有個高管曾說：“那是王衛的夢，他在做夢。”我聽了這句話，感覺很悲哀——如果我們的企業價值觀在總部貫徹都有問題，還奢談什麼貫徹到地區、分部？如果我們的管理層的核心觀都沒有統一，傳達到地區、基層的價值觀會變成怎樣？
價值觀是整個順豐的靈魂。沒有明確的價值觀，你就不能確立獎懲製度的方向。規章製度永遠不能覆蓋企業發展過程中出現的所有問題，那麼，在對待一些規章製度沒有的問題時，隻能依靠價值觀去判斷對錯。如果大家做任何事情的行為標準都是以價值觀來衡量，我相信，你在順豐是絕對沒有問題的。2007、2008年我們開始提煉順豐的企業文化，其實就是在順豐的價值觀，價值觀是企業文化的核心。順豐要想成為最值得依賴和尊敬的中國速運公司，要體現出與其他企業的不同氣質的關鍵在於：我們所有的順豐人，特別是高層管理人員，有共同的夢想。
順豐用人的價值觀，並不隻是看他的業績好不好，嘴巴甜不甜，我們看中的是你的人品，你的工作態度……失敗不要緊，隻是你的態度是全力以赴，我陪著你繼續闖關。但是，如果你沒有盡力，你忽悠我，那不好意思，我不跟你玩。
在地區的管理中，有些涉及錢款的案例，在如何處罰的尺度把握上，有些人說：“這些錢，數額這麼小，有沒有必要處以5類責任？經理、高級經理、區總都受連帶處罰，是不是小題大做？”有些高管還為道德價值觀有問題的人求情——你要搞清楚，這是牽涉到價值觀的原則性問題——價值觀不是用來討論的，也不需要量化。
我把維護順豐的價值觀看得比維護我王衛的麵子更重要，因此，我不會放鬆對公司價值觀有偏差的人的寬容。“不是一家人，不進一個門。”在順豐，和我們的價值觀不一致的人，不管是哪個級別，遲早要走人。我在一些事情的處理上可能有些人會認為比較極端，但如果大家聽完我今天的想法，希望你會理解：我為什麼對一些事情的追求這麼執著，對一些不講誠信的人的處理的手法那麼強勢……我並不是要針對誰，因為大家都是我的同事。
大家在網上也看到一些帖子，有一部分是收派員因為遭到一些基層管理者的不公平對待或不誠信在罵公司。罵公司的背後，其實有的是在罵分部經理，因為他看不到經營本部總裁、地區區總，他天天看到的是分部經理，分部經理的言行舉止是公司價值觀的一個縮影。所以，如果你是區總，你千萬要盯著分部經理——他的管製權威、他的一言一行都是你對他的授權，你代表誰？你代表著公司的授權，因為公司認可你。今天，我們要好好再看看這些帖子。看到收派員罵公司，我並不傷心，因為確實是我們的一些工作沒有做好。
隻講不做不是我的風格。這麼多年以來，順豐沒有特意地宣講價值觀，我隻是想做給大家看——我王衛有沒有講一套做一套？我有沒有追求名利……我敢接受任何挑戰，如果你認為我在哪方麵是講一套做一套，指出來，我感激你。如果我個人做不到“陽光”，我沒有資格在這裏和大家講“陽光”，如果我沒有資格和大家講“陽光”，這個企業是沒有陽光大道的。
錢是永遠賺不完的，今天你幾十萬年薪，你會有相應的欲望；明年你100多萬年薪，你會有更多的欲望……對我而言，隻有精神上的富有，才是真正的富有。要我犧牲順豐的價值觀，你開價40億美元我都不會動心。因為，順豐的價值觀對我而言，已經淩駕於名利，甚至生命之上。
2008年年底
第七章 提升內部服務意識
在順豐，我們要堅持以人為本的管理理念。這幾年，在我們的行動方案裏，一直在強調如何提升內部服務意識，因人而變地調整管理辦法和改善工作環境。因為我們要“成為最值得信賴和尊敬的速運公司”，首先要獲得的是員工的信賴和尊敬。
17年來，許多60後、70後的同事伴隨公司一路走到現在，為公司做了很多的貢獻，接下來，我們將看到越來越多的80後甚至90後走上工作崗位，成為我們的接班人。我們會明顯地感受到，不同年齡的就業群體對工作本身的認識和個人追求是有很大差異的，這對公司的管理提出了一個挑戰，我們所努力要做的，不僅僅是不斷調整管理思路，最大限度地滿足員工的需求，還要真正將這些行動方案落實到位。
1.管理要因人而變
新一代的年輕人進入公司，對公司的管理尤其是基層管理來說是一個挑戰，但這同時也是一種機遇。隨著就業群體的改變，公司調整就業模式和管理思路的難度和緊迫性增加增強了，但值得慶幸的是，我們對此早有準備，因為我們一直堅持以人為本的管理理念。
一個好的企業，首先要做到的是獎罰分明，這也是我們順豐現階段在做的工作，這樣做的目的就是要讓員工明白獎罰是有依據的，並不由某個人的偏好來決定的；然後在接下來的3年裏，我希望能做到獎罰對稱，有獎有罰，多增加一些鼓勵的成分；最終我們要達到的是以鼓勵為主來推動我們共同事業的發展，讓大家在這種良性機製下自覺地規範自身的行為，並形成一個良性循環。這些工作，我們會堅持一步步地推行下去，並最終達到我們的目標。
同時，麵對新一代的就業群體，我們除了積極地調整用人理念、管理製度和獎懲辦法外，也一直在努力提高公司的信息化程度和改善員工的工作環境。
我一直認為，投放大量的資源去完成行動方案裏提到的這些改善工作雖然會帶來成本的增加，但是必需且百分之百值得的。因為，隻有讓我們所倡導的和公司實際的作為相對稱，才能增強員工對公司的信賴感。從去年開始，公司就組織了中、高層管理人員到基層崗位去學習體驗，目的就是讓管理者親身感受一下一、二線的工作環境，換位思考，提升自己的管理能力，為員工提供更好的服務支持。今年，我們還會加大力度推進這個項目。同時，公司今年會投放3000多萬元的經費到地區，用於基層工作環境改善——為了加快改善速度，公司這次決定先給預算，然後再根據地區上報的情況製定標準。此外，今年下半年我們會將工作重點放在軟環境改善上，對全網絡的工作氛圍和工作配套軟需求組織調查後，再調配相對應的資源。
如何真正地化戰略為行動，讓每一個管理者都能切實地將這些因人而變的管理辦法執行到位，始終跟上調整的步伐，是公司最大的挑戰。
2.讓溝通無障礙
非常坦白地說，我對現在的這種管理狀態也有不滿意的地方。比如說，當一些問題暴露反映出來，去跟蹤處理的時候，我們會發現其實很多問題並沒有那麼複雜，隻是在溝通的過程中把問題複雜化了。我們很多基層管理者是和公司一起成長起來的，對公司做出了不可或缺的貢獻，但為什麼還會存在這些溝通上的問題呢？這是因為當就業群體發生改變，管理模式和思路也隨之進行了調整的時候，我們卻沒有對基層管理者進行相對應的指引，如溝通技巧的輔導等，導致出現一些基層管理上的問題。當然，其中也確實有一些是管理者的責任，我們對此會嚴肅處理。