IBM：戰略利益考慮
出於戰略利益的考慮，從2001年開始，曾長期讚助奧運會的“藍色巨人”IBM退出了TOP讚助商行列。
從硬件軟件雙管齊下、打造世界頂尖品牌的總體戰略方針出發，IBM不惜投入巨資利用奧運會平台展示其品牌、產品和技術優勢，取得了良好的營銷效果。對IBM而言，它在這塊“市場”的投入包括了資金、軟件、硬件、信息服務、解決方案等。
正當IBM準備在新世紀乘勢而進時，國際奧委會利用重新安排2001年～2004年周期TOP計劃的機會，決定把IT行業的TOP讚助拆分為硬件和軟件（含係統集成）兩個行業，IBM隻能從中選擇一項。由於這一決定不僅有悖於IBM當時的總體戰略方針，而且還貶損了它一直領先於世界IT行業龍頭老大的品牌形象，因而IBM對這一決定斷然拒絕。最終，IBM宣布從2001年起退出TOP讚助行列。
施樂：企業財政緊縮
美國辦公設備巨頭施樂與奧林匹克運動結緣始於1964年，當時施樂是文件印刷和辦公用品的唯一提供商。在此後的各屆奧運會上，成績公報都是由施樂負責印製的。作為讚助商，施樂向國際奧委會提供資金和設備支持。1994年開始，施樂參加了國際奧委會的TOP計劃。
施樂退出奧運讚助商行列的最直接原因，是為了擺脫經營困境，實行財政緊縮。盡管自讚助奧運以來，施樂擁有了令人豔羨的奧運傳播平台，但是其自身缺乏創新精神的保守經營策略，令其在理光和佳能等傳統競爭對手以及美能達、夏普、東芝等複印機新秀麵前屢屢受挫，乃至喪失了大部分市場份額。
UPS：後續推廣乏力
世界上最大的快遞公司UPS曾連續讚助過1996年亞特蘭大和2000年悉尼夏季奧運會以及1998年長野冬奧會。悉尼奧運會後，UPS以“已經達到了商業目標”為由退出了奧運會TOP讚助商行列。
UPS有沒有達到商業目標不得而知，不過它在讚助TOP的後續推廣工作中顯然存在乏力的問題。在2000年悉尼奧運會上，讚助商UPS原本希望通過投遞門票來提升其在澳大利亞的知名度並傳播UPS“很快、很可靠、最好”的服務特征，但是由於UPS在澳大利亞沒有足夠的工作人員，後來隻得請當地郵政部門去做這件事，致使品牌因此而蒙羞。
麥當勞：收益充滿風險
最近一期的TOP計劃讚助門檻高達6500萬美元，即便是財大氣粗的跨國巨頭，也不能不考慮水漲船高的TOP計劃能否讓他們取得合理收益的問題。在全球119個國家和地區擁有25000家餐廳的麥當勞於1976年開始參與奧運會的讚助項目，1997年首次成為奧運TOP讚助商，隨後又成為奧運TOPV(2000年～2004年)計劃讚助商。2003年7月，曾一度傳出麥當勞不再參與2008年奧運TOP讚助計劃的消息，原因是麥當勞在經過仔細測算後，覺得過高的讚助費很難取得應有的回報。盡管2004年3月麥當勞宣布續簽8年的奧運讚助合同，但TOP計劃收益充滿風險的問題仍給期待加入者敲響了警鍾。
在TOP這場超級遊戲中，退出者已經遠矣。但“前車之鑒，後事之師”，這些退場精英們的經曆，給聯想以及今後有誌於此的中國企業留下了一些值得反思的東西。
作為“第一個吃螃蟹”者，聯想花費數億元讚助TOP計劃，這可以看作是落實楊元慶“聯想國際化”戰略目標的一部分。按照設想，聯想將依此在傳播上打通一條通往世界的羅馬大道。