在動蕩的60年代，因為越戰開支引起了通貨膨脹，養老基金和保險公司等機構便更加積極地管理其證券投資。它們不再購入大宗債券並將其保留到期滿；而是把老債券換為新債券。像摩根士丹利這類沒有證券交易業務的承銷公司在這方麵就無能為力了。大額投資者都有其他一些特別的需求。在做複雜的大宗證券交易時，需要有中介人來占據大宗頭寸，這樣他們就可以暫時地將大宗證券脫手，一次性地或分批賣掉。所羅門兄弟公司擁有資金和交易方麵的力量來完成這種複雜的工作，並且通過提供這些服務開拓它們的證券承銷業務。約翰·古特福羅因德作為局外人，對於那種對客戶進行蓄謀控股投資或其他為華爾街俱樂部所不齒的事情毫無顧忌。是他第一個指出："證券經銷能力將成為證券承銷能力。"11古特福羅因德似乎很喜歡刺激摩根士丹利。前國防部長羅伯特·麥克納馬拉在1968年成為世界銀行第一位沒有華爾街背景的行長時，想在承銷人之間製造競爭。於是他將所羅門兄弟公司連同摩根士丹利和第一波士頓一起請來。在與三家公司進行的艱苦談判中，當麥克納馬拉要求得到更有利的價格時，摩根士丹利的拉裏·帕克起身說道："我得去和我的合夥人商量一下。"古特福羅因德顯出一種頑皮的神態，但也表示他要在價格上競爭，站起身要去谘詢他的合夥人。可突然他又坐了下來，詭秘地說："無論我做什麼，他都讚成。"這樣一來，他就對摩根士丹利和第一波士頓銀行施加了壓力，牽著他們走。12鮑德溫認為，要想保持在銀團中的主導地位，摩根士丹利必須吸收那些長期被視為商業中烏合之眾的推銷員和交易員。向證券交易和經銷方麵轉化，而不是簡單地將證券分銷給其他公司去出售，這一舉措將打破摩根士丹利小巧高雅的、當時隻有250人的格局。它再也不能像從前那樣，高高在上地監測證券市場的情況了。在1971年的一次規劃會議上，鮑勃·鮑德溫最終使會議通過了開發證券的銷售和交易業務的決定，從而結束了摩根士丹利自1935年創立以來的高貴的承銷商曆史。它將通過股票和債券的交易和經銷來發展與機構投資者的關係。後來，迪克·費希爾曾說道："我們作出了一項決定，就是這項簡單的決定才使我們公司有了日後所有這一切的發展。"13這些改革是逐步實施的；先是費希爾被指派負責公司債券的交易，後來，水門事件特別起訴人的兒子小阿奇·考克斯主持了證券和股票交易的工作。
證券交易意味著要擔風險並需要大量的資金，而摩根士丹利在1970年所擁有的750萬美元資本根本不夠用。年輕一些的合夥人一直擔心，隨著年長的合夥人不斷去世，公司的寶貴資本會消耗殆盡。為了保存資本，摩根士丹利在1970年從合夥製改變為部分股份公司。這也使得摩根國際公司的紅利能在不被課以懲罰性稅收的情況下從巴黎流回美國。
隨著摩根士丹利發展為一個業務齊全的公司，它的公司文化也發生了變化。40年來，摩根士丹利的人都是在一個穩重、優越的世界中周旋，他們隻與各公司的主要領導打交道。而交易人則生活在一個較為粗俗的世界中。許多老合夥人都對交易人嗤之以鼻。一位交易人說："這是一種不同的文化。這批人不是不動聲色的白鞋派，而是處於很大的壓力中的一夥吵鬧、強橫、滿嘴汙言穢語的人，令人感到緊張。"一位前交易員回憶道："有些青年合夥人也看不起我們，好像我們的指甲縫裏都是泥，好像我們這些人都是劣種。"不過，現在風氣變了，摩根士丹利忽然在麥迪遜廣場公園運動場有了一座看台。一位前合夥人注意到："在那之前，摩根士丹利的人從不去看打籃球。"起初，招聘交易員遇到了許多困難，因為沒有人會相信高貴的摩根會真心作證券交易業務。交易員生活在一個要當機立斷、競爭壓力很大的決策環境中；每天九點半到十點，當公司融資部的人員慢條斯理地到公司上班時，交易員早在八點鍾就已開始上班了。費希爾曾試圖禁止職員們在辦公桌前用午餐，但他的規定卻無法得到貫徹。在重新創立公司的超人努力中，有人通常夜以繼日地工作。來自通用食品公司的負責監督計劃工作的弗雷德裏克·肖爾茨回憶道："我還記得一天清早，有人問我是來上班還是回家去。"14他的秘書會偷偷地換掉衣服，不讓人看出她一夜沒有回去。