目前，一個重要的問題在於如何保證一項舉措不會變成短期的行為——例如五年——盡管最初在不考慮更換CEO的情況下取得了很大的成功。正如卡特公司的一位代表所形容的那樣：“這是一個從如何建樓到如何居住的改變。”
卡特彼勒將繼續以從前的方式和同樣嚴謹的態度來實施他們的項目，時刻追蹤並掌控項目的流程，對項目的結果負責。公司也刻意將其最好的員工委派到最重要的項目上去。有黑帶資格證書是決定員工晉升的重要因素，而在黑帶大師畢業時則會有盛大的慶祝儀式，並且有機會與公司的CEOS和其他高層人士接觸。
在執行決策的早期階段，對實施六西格瑪的結果給予獎勵是十分重要的。那些較早參加這一項目的員工會得到與績效掛鉤的獎勵。這種與經濟獎勵掛鉤的舉措對於引導員工的行為是重要的，並且這種獎勵應該多於命令。這種激勵機製能夠傳遞這樣一個信號：管理層相信並支持六西格瑪方法的運用，而其他人要跟上步伐，否則會被落下。在六西格瑪體係完全建立之後，這種與特定結果掛鉤的直接獎勵便被常規的加薪所取代，這種加薪是員工在追求更高目標並通過融入六西格瑪文化而取得成功後所得到的。
最重要的是，卡特彼勒的所有員工都將六西格瑪視為他們解決問題和做出決策的途徑。從管理層的角度看，這是一種更加有效地實施戰略的方式。它是由數據構成並驅動的，這能夠減少員工因為玩忽職守所產生的影響，而員工的玩忽職守可能導致實際結果與預期目標相背離。公司裏不存在多重的管理理念和管理工具，所有項目都運用六西格瑪方法來管理。卡特彼勒的員工理解六西格瑪這一術語並知道為什麼這麼做。許多自上而下的改革創意往往隻是“當月流行語”，而卡特公司的六西格瑪卻截然不同，它已融入公司文化以至於人們難以想象卡特公司沒有六西格瑪會是什麼樣子。
向外延伸的六西格瑪
六西格瑪文化已經滲透到卡特彼勒公司所有方麵的業務中。卡特彼勒公司目前的全球財務與戰略支持部六西格瑪工作組負責人克萊格-布拉比克，之前是在一家專門幫助公司實現變革的谘詢公司工作。他發現卡特彼勒公司的六西格瑪有與眾不同之處：該公司的六西格瑪不僅存在於製造或工程方麵的業務，還滲透到了財務和人力資源方麵。當公司麵臨著大量生產工人退休帶來的挑戰時，它借助六西格瑪應對這一挑戰，組織一個六西格瑪團隊分析它的福利計劃相對於其他頂尖公司是否仍有優勢。實際上，卡特彼勒公司的雇員自雇用之日起就按其基本工資的6％繳納401（k）計劃的養老金，而且卡特彼勒的薪酬水平在準普爾500指數公司中位列前10％。卡特彼勒公司意識到員工是它的最大財富，卻不得不雇用新的員工來替代那些即將離開公司的熟練員工。
卡特不僅自己采用六西格瑪，而且還讓它的供應商和經銷商認識到使用六西格瑪技術在改進整個銷售模式中的作用。卡特彼勒公司已經向其全球850多家供應商推薦了六西格瑪，這也培養了1000多位供應商黑帶幫助卡特公司實施六西格瑪項目。一個對卡特彼勒公司的六西格瑪方案感興趣的供應商還邀請卡特向其提供谘詢服務並幫助它改變業務模式。在實施六西格瑪項目時，卡特彼勒使用事實和數據向供應商展示可預期的結果，因此並不需要太長的時間就能讓供應商完全接受這種方法。
經銷商也加入到六西格瑪項目中來，超過165個經銷商已培養出1000多位黑帶以幫助實施這項計劃。零售商可以在卡特公司的網站上學習成功經銷商的經驗，以達到共享六西格瑪經驗的目的，這使六西格瑪項目顯得非常有魅力！盡管經銷商的業務是各自獨立的，但六西格瑪項目讓它們在世界範圍內有了一種共同的經驗。經銷商們不僅能夠從中了解相關業務中需要開展哪些活動，而且知道這些活動的先後順序和輕重緩急。就像卡特彼勒公司接受這種方法一樣，經銷商們也接受了這一理念，將六西格瑪作為公司自上而下全麵采用的方法，並把培訓和理念落實到基層員工。