公司強調零基預算的方法，更關注相關的、增量的利潤。公司首先建立一個基準，這個基準是假定六西格瑪沒有被實施所發生的結果。當項目完成後，公司會比較使用六西格瑪方法所發生的成本及產生的收益。有三種利潤標準必須得到量化並受到獨立的監控，每個利潤標準都是為達成特定類型的目標而設定的。第一級利潤標準必須清楚的表明項目產出與整個公司淨利潤之間的因果關係；第二級利潤標準涉及通過流程的改進以及其他增值活動進行的合理的資源的重新配置；第三級利潤標準則更加靈活，一般情況下包括成本規避或者需要進行前期投資的長期價值創造活動。舉例說來，有可能是因為一項工程質量的改善而導致了未來銷售額的增加。這三種利潤的標準都是至關重要的。一級和二級的優勢在於增加公司在短期獲取的利潤，而三級則包含了對公司長遠利益的關注。
在早期實施階段，有關的獎勵是與項目實施第一年所達到的第一級和第二級利潤以及第二年所達到的第三級利潤掛鉤的。員工最初把成為黑帶這一角色視為一個危險的信號，但後來發現公司的高層管理人員支持他們，並對他們的成就給予可觀的經濟回報。但如果黑帶以及六西格瑪團隊沒有實現預期目標，管理層就不會給予他們獎勵。這樣一來，這種對結果的問責製度就被確立下來了。這種獎勵與六西格瑪實施情況掛鉤的製度對於推動全球不同文化之間的交流是非常重要的。
一個關於財務報告透明度的例子
20世紀90年代初，隨著企業的重組，對於企業的財務工作有三種獨立的觀點：SEC／法律主體會計、業務單元會計（內部管理報告會計）以及提高企業盈利能力的會計。21世紀初，由於會計工作更加繁重以及隨之而來的監管的變化，促使會計報告變得更加透明化。公司的會計人員中，有大約75％從事法律主體會計報告以及合並會計報告（提供給美國證券交易委員會的法定報告），僅僅有25％的會計人員從事深入的分析工作。為了向公司管理層提供的內部管理報告，公司擁有許多記賬會計和財務軟件包，他們每月需要做成千上萬條會計調整。在每個會計期間的結賬階段，會計人員加班時間有時會超過60％。總而言之，太多的時間被花費在生成財務報告的工作上，這導致對數據進行深入分析的時間嚴重不足，更不用說這對會計人員士氣的影響了。更重要的是，這會導致企業無法做出最佳決策。
卡特公司的目標就是要改變這一現狀，構建一套透明的財務報告製度，以便跟蹤和監控價值創造活動。對股東觀點的分析表明：通過業務分部和地理分部的不同而進行財務報告和財務分析仍然是重要的，但是數據必須能夠比較容易地調整為外部法規要求的形式。這樣做的目的是建立一個從“增量”向“增值”的重大轉變。一個專門的小組負責跟蹤和維護基於“3C”（即明晰、一致和承諾）的六西格瑪方法。黑帶們被派到每一個業務部門，嚴格執行六西格瑪方法，以加強卡特彼勒內部的互動與溝通。在公司位於伊利諾伊州的皮奧利亞的總部中，有一個小型的核心團隊，他們是負責諸如銷售成本等事情的“主題事務專家”。這個團隊與業務部門中的黑帶們共同工作，以構建並實施一種工作方法的改變，並對培訓計劃的改變進行溝通。
而這樣做的結果是什麼呢？公司在臨近2003年時開展了這項大規模的項目，並在2003年的8月開始了解其產生的影響，並且對照並測試了公司的財務報告製度。這樣在卡特彼勒公司內部三類財務報告原則之間的差異幾乎在一瞬間就消失了。現在，他們的財務報告製度直接將美國證券交易委員會所要求提供的財務報告與其生產線聯係起來，從而不再需要對會計分錄進行調整。
這樣帶來的好處顯而易見，而且是雙重的。第一，數據上的複雜性和風險被消除了，管理人員可以使用一組數字與多個視角來管理整個公司；第二，工作的主要精力被運用於分析而不是調整，這項重新的部署使得公司省去了在快速擴張期間雇傭額外員工的成本。表2就顯示了卡特彼勒公司利潤的部分構成。
如何持續推薦
目前，公司不僅在實施所有重大管理舉措時麵臨著巨大的挑戰，而且在這些舉措建立起來之後，在保持並強化它們時，也麵臨巨大的挑戰。對於業務流程的重大變化，例如在六西格瑪的實施過程中，其中一個風險就是以後的管理層更替可能會使其失去支持。從六西格瑪開始實施至今，卡特彼勒公司的領導層已經更換了一任，但他們仍然堅持執行六西格瑪方案。當公司現任CEO吉姆-歐文斯接手公司的時候，他繼續強調使用六西格瑪方法，繼續培訓相關人才，並堅定地表達了這樣一個信念：嚴謹的作風能夠持續並且有力地將人才們凝聚起來，以解決經營中遇到的各種問題。