運營
作者：Keith T.Jones Clement C.Chen
在自上而下的推動之下，卡特彼勒取得了六西格瑪的成功，而且即使在管理層更替之後，這種成功還在繼續。
很長一段時間以來，日趨激烈的市場競爭已經使得任何企業都有必要重新審視其業務流程
即從工程設計到產品生產，再到市場營銷和財務核算——進而決定如何改進這些流程。希望通過一次性措施解決問題的方式不足以應對環境的變化。相反在不斷變化全球經濟環境下，持續改進已經成為當前的通用標準。
從銀行業到製造業的各種組織都開始使用六西格瑪改進其業務流程。但是在過去幾年中，管理分析人士和投資者已經對“六西格瑪”能否能夠幫助公司通過技術、創新和人員交流來進行擴張產生了質疑。事實上這的確不乏失敗的案例。《商業周刊》上也曾發表一係列文章警告說，由於麵臨著在效率與創造力之間的權衡取舍，一些在使用六西格瑪方法初期取得成功的公司卻遇到障礙，甚至有人建議廢止六西格瑪方法。
其中的原因就在於作為一個通過提高產品質量以符合既定標準的工具，六西格瑪方法卻被許多公司運用於其他領域，例如會計和財務。例如有些公司已經使用六西格瑪方法縮短周轉期和改善報告的程序。然而，隨著企業嚐試將六西格瑪方法應用到生產之外的領域，這種管理工具麵臨著各不相同的衡量成功與否的標準。
盡管大規模的自上而下的管理措施存在傳統的和固有的挑戰，但卡特彼勒公司（Caterpillar）使用六西格瑪方法卻是非常成功的。卡特彼勒公司是世界上建築和采掘設備、柴油和天然氣發動機以及工業燃氣輪機的最大製造商。此外它還提供了許多相關服務，包括融資、物流和再製造服務。卡特彼勒公司的產品和服務遍及大洲，2008年其雇員數量約為11.3萬人。依據2009年財富100強排名，卡特公司獲得513億美元的銷售收入和近36億美元的利潤，在同行業中位居第一，在全部企業中排第44位。
一種文化的轉型
卡特彼勒從2001年的第一天開始在全球範圍內采用六西格瑪方法。卡特彼勒公司計劃首先在生產部門試行六西格瑪，熟悉其基本規律，然後向其他部門推廣。在他們看來，任何結果都要有過程的支持，而過程都會存在差異，如果存在差異，這個過程就需要運用六西格瑪方法。公司的任何領域都沒有被排除在外，從產品生產到收入確認再到客戶服務，所有業務流程都要運用六西格瑪方法。
許多公司借用武術中腰帶等級係統的術語來定義六西格瑪的實施團隊，如綠帶、黑帶和黑帶大師等。黑帶通常是在綠帶的幫助下領導並實施改進方案，綠帶在方案中協助黑帶但它在特定方案中並不承擔全職工作，而黑帶則是完全專注於流程的改善並負責在完成方案的過程中領導綠帶。黑帶大師是流程的導師，擔當教練角色來幫助黑帶履行職責。
公司一波接一波地推出改進計劃，截至2001年底就已經有700名黑帶了。今天卡特彼勒有大約2000人在接受黑帶大師的培訓。他們接受不少於160小時的培訓，同時主管一個項目。該公司通過黑帶培訓項目選拔未來的領導者，並且通過一個嚴密的篩選程序從雇員中選擇黑帶培訓對象。也就是說，他們正從雇員中尋找那些擁有豐富的項目管理技能的人。在其遍布世界各地的財務部門中，約1／3的領導者曾經擔任全職的六西格瑪相關職位。
卡特彼勒在實施六西格瑪的過程中采用有利於“整體轉型”的逐步擴散策略，而不是針對特定部門或特定目標的策略。後兩者側重關注具體的業務流程和個人，盡管這種策略需要較少的初始投資，但這會使六西格瑪難以融入公司的其他部門，這主要是因為缺乏通用語言和全公司層麵上的承諾。
在卡特彼勒的案例中，公司領導公開承諾和明確：六西格瑪將在整個公司貫徹下去。公司的每個員工都曾參加六西格瑪培訓並了解簡單的術語。實際上，學員們曾被要求在兩分鍾的“電梯演講”中描述六西格瑪在卡特彼勒公司裏意味著什麼。不論是公司會計部門中的黑帶還是在北京就職的生產工人都要接受這一培訓。其目的以及最終結果是——六西格瑪從被應用的第一天起逐漸灌輸到公司的每個角落。從研發到生產、營銷、財務與會計的各個領域都為實施六西格瑪進行了大量的投入，並使用六西格瑪檢查和改進內部流程。事實上卡特彼勒還將其運用到供應鏈中，這涉及到幾乎所有的經銷商和供應商。
精確且真實
從一開始，卡特彼勒便任命一名“計量經理”負責建立一係列標準，以確保每一個項目所核算的利潤都是“真實的”。據卡特公司負責六西格瑪計量的代表介紹，真實和可靠的利潤核算對於一個項目的成功是至關重要的，對利潤的核算必須非常精確並注重細節。為此卡特公司製定了嚴格的計量計劃利潤和實際利潤的標準。提供真實而精確的數據有助於消除情感和偏見的影響，而政策上也對於哪些數據有用以及哪些數據沒有用做了具體的規定。但是公司仍然十分謹慎，以確保這種對精度的追求沒有扼殺創造力或者阻礙流程改進。這種精確計量的真實意圖是觸發創新行為並且使員工做出基於事實的決策。