針對等待時間和清洗時間的痛點，綠山咖啡給出的是三步式解決方案——第一步拿起一個膠囊式咖啡（K杯），第二步按一個鍵，可以選半杯模式或者一杯模式，第三步就可以喝了，整個過程一般10到20秒鍾就可以完成。這是一個完全顛覆性的體驗。
對於第二個痛點，綠山咖啡顛覆式的體驗在於它把咖啡機變成了平台式的產品，所有其他的口味和風格都可以在這裏得到體現，你可以通過放入不同的K杯來選擇口味，而且這個選擇不僅局限於咖啡，還可以選茶和果味飲料。從口味清單上可以看到，目前已有的超過200個選擇中，除了兩種是綠山咖啡自己的咖啡，其他幾乎你所能夠想到的包括星巴克在內的主要咖啡供應商和主要茶品供應商都有對應的K杯，可以說綠山咖啡確實把自己的變成了一個平台產品，對用戶提供了完全不同的顛覆式的解決方案和顛覆式的用戶體驗。
當一切以用戶為中心的時候，其他一切都紛至遝來，當你的顛覆式體驗為用戶創造了巨大價值的時候，你的其他一切，包括你自己能夠從中間所獲取的價值，都會自然的到來，這些也在綠山咖啡身上體現得非常具體。
綠山的飛速成長
綠山咖啡轉型前是一個非常傳統意義上的咖啡供應商，這樣的供應商，其利潤空間非常微薄，3.5美元的一杯卡布其諾中咖啡豆所占的成本不超過3美分，作為基本的咖啡供應商，在原來的商業模式中所能夠獲取的價值是非常有限的，而在它提供了顛覆式的用戶體驗之後，對它自己的價值獲取同樣有了很大的飛躍。每個K杯的售價是66美分，從過去的不超過3美分，提高到了接近70美分，從中獲取的毛利遠遠超過40%，所以綠山咖啡通過提供顛覆式的用戶體驗，實現了很大的價值捕獲。
另外，它提供的顛覆式用戶體驗也推動了行業的變革，包括傳統咖啡機和三鍵式的咖啡機，總的銷量都有了變化，從2004年到2010年的6年間，咖啡機的總銷量是在不斷下降的，從2700萬台逐步降到了2600萬台，整個市場非常飽和，而這種K杯式咖啡機在這樣一個總體趨平或者略微下降的市場中所占的比例則是不斷上升的，從2004年的5%逐步提升至2010年的20%，近兩年還在繼續上升，顛覆式的用戶體驗不但是對它單個企業的利潤率有大幅的增長，而且推動了整個行業的顛覆式變革。
看一組數據。截至目前，綠山咖啡在美國家庭和企業中總的裝機量已經達到了1600萬台，每天K杯的消耗量從最開始的4杯每台降到現在大約1杯每台，簡單計算可知每年K杯的消費總量約60億杯。這個也反映在它的股價上，當它采用新的顛覆式體驗實現公司的華麗轉身之後，從2006年、2007年開始商業模式得到市場認可之後，股價幾乎增長了10多倍。前兩年雖然由於專利失效的問題，股價有大幅的下挫，但從2012年開始，大家認識到這種獨特的用戶體驗不會隨著它的專利失效而輕易被其他品牌替代，因而最近市場又重新對這個模式進行了確定，股價又再次回升，幾乎回到了原來高點的2/3左右，這個公司現在市值接近100億美元，是星巴克市值的一半。
再看綠山咖啡未來成長路徑，當你有一個顛覆式的用戶體驗，而且當你有一個平台式的咖啡機產品的時候，可以利用這個平台式咖啡機擴展到很多其他領域，現在它的主攻方向已經逐漸從傳統的咖啡、茶、可可飲料開始轉到了其他一些食物和湯的領域，甚至開始轉到我們所說的能量類飲料和一些水飲料。
最後提一點，用戶體驗理論基礎是什麼？追求極致用戶體驗是互聯網的核心精神，這個理論基礎來源於美國人本主義心理學的奠基人馬斯洛，馬斯洛他對人的基本需求分為了五類，其理論框架為我們揭示了為什麼互聯網能夠給我們帶來不同的體驗？是因為互聯網的精神的應用使得我們能夠給用戶提供的體驗，從感官的體驗到更高層的體驗，包括交互式體驗、情感體驗、社會體驗，或者高度的個性化體驗。
作者為中歐國際工商學院創業學教授