從 “互聯網精神”解讀綠山咖啡的創新
公司與產業
作者：龔焱
綠山咖啡（NASDAQ：GMCR）原本是一家非常傳統的公司，但是它用互聯網的精神改造了自己的思維，實現了華麗轉身。
定價權兩次轉移
二戰以後我們目睹了兩次定價權的轉移，第一次轉移發生在上世紀80年代，具體拐點是在1987年左右，這次定價權的轉移是從製造業轉移到了渠道。
二戰以後，供給和需求間的總體趨勢是供給不足，定價權被牢牢控製在大的製造商手上。GE在很長一段時間內甚至都沒有設置首席營銷官，因為他們認為不需要營銷這個概念，隻需要從自己的視角向市場推出產品和技術。從零售行業集中度來看，1959年到1980年全美排名前8位零售商所占的零售業比例一直幾乎沒有變化，在8%到9%之間徘徊。而1987年則出現一個拐點，之後，零售業整個行業大整合，行業集中度也發生了劇變。
這個拐點最主要的推動力就是沃爾瑪的崛起，沃爾瑪在這個拐點開始從一個地方性的品牌轉變為全國性的品牌。當以沃爾瑪和塔吉特（TGT）為代表的打折型的零售商開始大幅進攻市場之後，零售業的整體行業整合度發生了突變，從8%迅速擴張至近20%左右，在行業集中度的變化過程中，定價權發生了第一次大的轉移，從製造業移到了所謂渠道手上。所以在上世紀80年代末期到90年代末這段時間內，一些品牌故事，很多是和渠道的占領有關的，這是一個渠道為王的時代。
定價權的第二次大的轉移發生在21世紀初，具體的拐點是在2003年。
隨著互聯網的到來，賣方和買方之間的信息不對稱被打破，定價權從賣方開始轉向買方，從渠道為王的時代轉向用戶為王的時代。
為什麼是在2003年？從思科公司整理的網絡流量變化圖中可以看到，2003年是互聯網發展具有裏程碑意義的一個點，個人用戶從個人IP地址所產生的流量首次超過了從商業地址產生的流量。同時，2003年之後，整個流量開始呈現一個指數型的上升趨勢，定價權在此時發生第二次轉移，從所謂的渠道轉到了終端用戶手上。
當第二次定價權轉移發生後，互聯網成為我們整個經濟生活的一個重心。
在上述兩個大的定價權轉移的背景下，我個人認為，互聯網的核心精神就是以用戶為中心的精神，追求用戶極致體驗的意境。
小米科技的董事長雷軍有一句話非常流行：一切以用戶為中心，其他一切紛至遝來。這是一個以互聯網指引、以客戶為中心的提法，這個提法的直接來源是穀歌公司，有穀歌十誡——即最核心的十個價值觀。其中第一誡就是“一切以用戶為中心，其他一切紛至遝來”。第二個是專注和極致，第三個就是快。我們可以看到雷軍的七字訣——專注、極致、口碑、快，基本上被穀歌十誡中的前三誡涵蓋了。
綠山的創新
綠山咖啡本身和互聯網並沒有特別強的關聯，但它在轉型的過程中，運用了很多互聯網的概念，尤其最核心的是，它緊緊圍繞用戶的一些極端痛點和一些終極需求，以這個為起點，也以這個為終點，從而實現了成功轉型。
美國每個家庭平均每天消耗19.1杯飲料，有五類飲料占據了主要的份額，分別是自來水、碳酸飲料、咖啡、瓶裝水和果汁，這五類飲料占據了93%。所以，咖啡占據了美國每個家庭每天飲料消耗量的13%左右。咖啡的消費過程中間有什麼痛點呢？
在綠山咖啡推出自己的解決方案之前，美國家庭早餐時一般會給全家準備一壺咖啡，每人分一杯，在這過程中間有兩個非常具體的痛點：首先，咖啡熬製過程比較長，清洗過程費時費力。其次，每次隻能煮一壺咖啡，且隻能有一種口味，不能滿足家庭成員的不同口味需求，如果有剩餘的咖啡，也無法回爐加熱，就直接浪費了。
在傳統咖啡消費、準備過程中，這兩個點是非常具體的痛點，以一個傳統的咖啡機的說明為例，使用傳統的咖啡機準備咖啡一共有六步，其中有一步告訴你要加入兩調羹咖啡兌六盎司的水，但大家一般對六盎司的水沒有概念，對兩調羹的劑量也很困惑。準備咖啡早上要花費六個具體的步驟，並且中間還要涉及非常具體的計算過程，可以說是相當費時費心費力。