杜一楠的反躬自省
第一生活
作者：杜一楠
或許世界上很多故事，隻有少數人才會知道，也遲早會被多數人所忘記。穿越浮雲，隻希望在指責和懷疑中，能留下對最需要我們同情與支持的中國互聯網創業者們，一點點或許不足為奇的經驗教訓。
團購像座擂台，無論是留下來的還是出局者，都是上過擂台的大無畏實踐者。出局的，雖然傷痕累累，都是硬漢；留下來的，麵對的是更多的前所未有的挑戰，等待他們的是人生的考驗與升華。即便世人不屑於關注出局者的心得，或許這些體會，可以為留下來的人助威呐喊。
第一、謹慎選擇方向，仔細判斷地利與天時，是一個創業者能做出的最重要的決定。就像打德州撲克時選桌會影響一個人的勝算，創業者對行業和商業模式（產品）的選擇對一個企業未來的命運至關重要，這是對“地利”的把握；對資本市場與商業市場大環境的準確認知，並隨之及時調整戰略打法，這是對“天時”的把握。對於創業者，地利與天時環環相扣；隻埋頭做事，缺乏對資本市場大環境的實時關注，導致企業擴張策略與大環境變化脫節，加之團購盈利困難，是24券失足的重要原因。
24券對“地利”理解的不足，體現在沒有及早意識到團購是一個“長期負債”的經營模式，沒有及早意識到對“應付賬款”的實時監控和評估，以及對“淨利潤”而不僅是現金流的依賴，對生存至關重要。24券對“天時”理解的不足，體現在沒有充分意識到團購行業的“短線特征”。在銷售管理上，24券在人員培訓上持續進行“長線投入”卻沒有足夠重視“短線”的淘汰與考核；24券規劃的是“做101年企業”，打造“長線”的企業文化，卻忽視了團購行業自身“短線優勝劣汰”與“短線資本驅動”的大市場氛圍，從策略上與“天時”不相吻合。我對此負有不可推卸的責任。
第二、企業的核心競爭力，說到根本，是其核心團隊解決問題的速度與質量；創業者必須處理好優先級，把“專家班底”的“選用育留”列為首要重點工作。職業經理人可以改造團隊，但創始人需要從零打造團隊；前者很難，後者更難，尤其在一個快速成長、高度競爭的市場環境中。創業者無法也不該樣樣通、事事為，而應把重點放在對“專家班底”的選用育留上。
創業者需要解決的“首要問題”自然是如何給客戶創造價值，但這一問題的背後，通常隱藏著10個大問題（如人事、財務、技術、市場、銷售、呼叫中心等等），每個大問題背後各自還有10多個小問題。即便你學習能力再強，你也不可能是樣樣通的全才；高質量解決這100多個大大小小的問題的唯一途徑，就是最快時間打造一個高質量、相得益彰的“專家班底”，並專人專事。
這一過程，對於一個正常企業，是一個通常需要4到5年的過程，因為每一個崗位的高質量選拔、候選人對行業和企業的適應過程、以及候選人不勝任情況下的重新調整，都需要一個自然周期；而對於團購這一非常行業，這個周期被壓縮到了一到兩年。如果你是已經擁有“專家班底”的二次創業者，或許你的壓力會相對好些；但如果你是第一次創業，又遇到了一個“不狂奔就死”的非理性市場環境，“十處著火一人救”可能會是你所麵對的最大挑戰。對於團購行業，時間才是最大的敵人；回頭來看，或許所有團購從業者都會有同感。
2012年，24券的財務總監更換頻繁，工作壓力、積累問題以及個人能力等原因皆有。這一局麵造成公司關鍵財務專業崗位的長期缺失，導致24券的財務控製能力，不符合一個4500人、102個辦事處規模的企業所應具備的標準。對關鍵崗位選用上的不及時、對不勝任崗位替換上的不及時，我對此負有不可推卸的責任。
第三、創業者要分清自己作為“父母”（創始人）和“教練”（職業經理人或CEO）的雙重角色。不對孩子投入感情的“父母”，不是好父母；但作為“教練”，你的主要職責是對董事會和股東負責，高於員工、甚至高於客戶，不能有過多的情感糾結。創始人作為“父母”，即便無法徹底放棄其親子情感，仍需要對其“教練”的管理角色有足夠成熟而客觀的認識。如果作為“父母”不能克製感情，一旦生不逢時，父母與孩子的紐帶，在被割斷時，會很痛苦。而企業畢竟還是一個經濟實體，生意終歸還是生意。