（三）監督機製的變革
首先，解決好獨立董事與監事會雙重監督的問題。獨立董事與監事會監督權限的大量重疊，極易產生職責履行的掣肘與推委，導致監督效率低下甚至監督目的落空。應該重新審視獨立董事的職能定位，合理界定獨立董事與監事會的職責權限。獨立董事是各個領域的專家，應該運用他們在市場、法律、政策、財務、運營管理等方麵的特長和經驗，幫助企業構建商業戰略，防止決策失誤，提高決策效率。同時，獨立董事參與決策可以形成有效的決策製衡，保護所有利益相關者的利益。因此，獨立董事的基本職能定位是決策，即決策谘詢與決策製衡。而將監督職能賦予公司專職的監督機構監事會，監事會的基本職能是代表公司所有資源提供者對董事及經理層進行監督與約束。其次，改革現行監事會製度，建立共同監督機製。監事會的獨立性和代表性是監事會進行有效監督的基本前提。除了股東監事、職工監事，還應該增加外部監事的數量和比例，讓未進入董事會的其他利益相關者的代表進入監事會，比如債權人代表、政府代表、消費者代表等，建立多元化的監事會，解決“內部人控製”的問題。可以考慮讓更多具有會計師和律師背景的人進入監事會，並將監事會任期應與董事會任期錯開，同時為監事行使監督權力提供製度保障。最後，發揮“老三會”監督的獨特優勢。如前所述，“新三會”與“老三會”並存是我國公司治理模式的顯著特征之一。黨委會、職工代表大會、工會組織在維護利益相關者的權益方麵具有獨特的優勢，應該充分發揮其在公司社會責任履行中的保障監督作用。
（四）考核與評價機製的變革
首先需要完善經理層的考核評價機製。經理層處於股東、雇員、債權人等各利益相關者之間利益衝突與融合的交叉點，他們的價值觀和行為方式決定著公司社會責任能否真正落到實處。經理人也人，人的積極性、創造性與責任感源於人對自身價值最大化目標的追求。因此，設計考核機製時首先要將經理人的積極性、創造性與責任感引導到企業這一集合體中來，聚合成團隊式的積極性、創造性與責任感，在企業整體利益與經理人的個體利益之間形成一種依存互動機製，並依此為基點，安排好對等權力的配置與責任的製衡機製。為了提高經理人的社會責任感，必須將社會責任標準納入經理人評價體係，約束其經營行為。考核的目的是為了有效激勵與約束經理人員。要將考核評價結果與經理人的薪酬掛鉤，盡可能采取股票期權等方式兌現經理人薪酬，克服經營者的短視行為。
其次是改革董事與監事的考核與評價機製。最重要的是建立責任問咎製度。問咎董事會及董事的責任，首先通過股東大會建立起董事長及董事的目標責任體係並配之以嚴格的責任考核與獎懲機製。一旦公司績效不佳或者發生有損社會公共利益的重大責任事故，必須首先追究董事長的最高領導責任，然後依次追究執行董事的責任，包括經濟處罰、行政降級、引咎辭職、取消董事資格，對觸犯刑律的要移交司法機關。為了增強監事會及監事人員的責任感，充分發揮其監督作用，也應當將監事問責製度納入公司治理機製改革的範疇。
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責任編輯：張莉莉