於敦德經常強調要順勢而為，其實，途牛網的商業模式也經曆了這樣一個演變過程。公司成立初期，途牛網重點做的是休閑旅遊方向的景點介紹和旅遊攻略社區，有點類似今天的螞蜂窩。但當時社區模式找不到盈利點，於是半年後，途牛轉型到了現金流較好的旅遊產品預訂平台，完全就是旅行社代理商的角色，和現在的去哪兒、淘寶旅行區別不大。
憑借不錯的互聯網技術手段，途牛網預訂額迅速增長，不到一年時間便突破了千萬元大關。然而，隨著預訂量的增加，平台模式開始暴露一係列問題。“比如，旅行社有淡季旺季，旺季的時候，訂單太多，它自己的客戶都忙不過來，對我們的客戶就更不上心了。這讓途牛網的客戶體驗非常糟糕。”此時的於敦德深刻領悟到，用戶體驗差，再好的互聯網技術也等於零。
“不能再當甩手掌櫃了，必須自己服務客戶。”於是，他們又進行了第三次商業模式轉型，開始嚐試自營模式，即途牛網自己采購旅行社產品，賣給消費者，消費者和途牛網簽合同，在遊前、遊中、遊後整個過程均由途牛提供服務。“你就是在旅行中丟了錢包也可以打電話給我們。”現在的於敦德對於旅行各種投訴已經可以倒背如流。
創業就是找錢和找人
說起創業體會，於敦德很讚同嚴海鋒的一句話——互聯網創業就是找錢和找人。
其實，途牛一路走來也不是一帆風順，也曾經曆過困難挫折，於敦德印象最深的便是2008年。當時，公司100萬元的啟動資金花完了，但網站軟件又急需升級，幾十名員工要發工資，對外營銷也要大量資金……更糟糕的是，大環境不好，國際金融危機爆發。
那段時間是途牛有史以來最嚴重的資金短缺，總監級別的員工隻能拿到基本生活費，更沒有差旅費可言。於敦德和嚴海鋒四處籌錢，拜訪各路投資人。“當時還是很怕的。”嚴海鋒回憶稱，他們那段時間見了幾十個投資人，但屢遭閉門羹。
人生自有貴人助，最終途牛還是找到了自己的貴人，那就是戈壁創投的蔣濤。“我們當時的生活是很拮據的，真的是一分錢掰成兩半花。在去上海見蔣濤之前，我還在和老於商量，要不要省點錢別去了。”不過，後來嚴海鋒還是去了。結果非常幸運，雙方一拍即合，途牛網順利完成了自己的A輪融資。
有錢好辦事，之後途牛網的事業越做越大，升級呼叫中心，進行人員培訓，投資研發中心……很快，公司的業務量便從2008年的千萬級增長到了億萬級。據途牛網招股書所顯示，途牛網提供的在售旅遊產品數量總體超過了20萬，員工人數在2013年底也達到了1400多人，其中專業的旅遊顧問達400多人。並且有數據顯示，途牛已經發展成為了中國在線跟團遊的第一名，中國在線出境遊的第二名。
錢有了，沒人不行。途牛的招聘工作主要由嚴海鋒負責，他率先提出了要用“寬鬆的企業文化留住優秀工程師”，並在對待人才上亮起了綠燈。
“至於如何判斷他們是否優秀，我們內部有一套完整的評測係統，而不管這套係統有多複雜，都會遵循兩個根本原則：學習能力和工作態度。”嚴海鋒介紹說，這與途牛本身的文化有很大的關係，因為途牛的員工基本都是圍繞這兩點進行招聘的。
此外，除了工程師特惠政策，途牛還構建了自己的內訓課程體係，即“牛道”。“牛道”有三大原則：全員受訓、總量控製和分級管理。目前途牛網已經在全國設立了30家分公司，超過千名員工，在如此快速的發展過程中，如何確保人才供應滿足企業要求，成了最重要的事情。