而且，在梁建章的手中，後來的攜程變得越來越不像網站了。攜程先是收購了當時最大的酒店預訂中心——現代運通；隨後又切入機票預訂領域，並購機票代理公司北京海岸；2008年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助遊市場。在梁建章的設想中，攜程並不是家網站，而是“高科技武裝的旅行服務公司”，是傳統行業的整合者。
在攜程員工中有超過一半來自呼叫中心，在上市路演時，梁建章就一再向投資者解釋，攜程為什麼會有呼叫中心。梁建章解釋道，攜程設置呼叫中心，是因為中國和美國的國情不同。在中國電話早已普及，卻仍不能像美國人那樣方便。事實上攜程70%的業務來自傳統的呼叫中心。
但是，十幾年過去之後，梁建章自己也沒想到，一直都順風順水的攜程，會麵臨二次創業。
不過，梁建章對此似乎已經做好準備。
回到原點
“我們攜程這一兩年的變化非常大，其中主要一點就是從組織機構上把很多職能分散了。現在每個產品或者每個新業務都有自己獨立的職能，他們完全可以在一個小範圍內做好決策。這避免了太多人有否決權，都不願意承擔風險。新業務在他們的小團隊裏就可以做好風險管理。”
而且，梁建章強調，“我們是上市公司，但我們利潤很好的時候，或者看不到什麼威脅的時候，就會去追求利潤最大化，這往往是一種短期的利潤最大化，而不會去考慮長遠的市場份額、長遠的收益。”
所以，他想把攜程重新變成一個創業型公司。他認為，這樣，企業就不會隻考慮短期的利潤，而是會考慮長期的收益，所以，他將攜程在目標上做了改動，把市場份額作為非常重要的業績目標。
“攜程過去一直是一個非常賺錢的公司，現在我們則開始追求市場份額，雖然最近我們的增長率上去了，但就短期而言利潤是下降的，這就需要我們和資本市場做更多的溝通。”
是進是退？
其實，梁建章對互聯網並不短視。
2000年10月攜程收購當時最大的呼叫中心現代運通，同時獲得凱雷資本的第三輪投資。當時梁建章說服現代運通被收購的理由，就是呼叫中心雖能盈利卻已過時，互聯網概念才能吸引投資人。
2010年，攜程80%左右的預訂來自呼叫中心，在線訂單隻有20%不到。2012年，攜程的在線預訂超過50%，如果範敏能預見如此，肯定是不會“去網化”的。如今，梁建章第二次創業的主題詞就是“互聯網+移動互聯網”。
另外，梁建章還要把攜程變小，“將大公司創新能力提高上去的方法，實際上就是把大公司變得像一個小公司一樣。越是大的公司，越不適合去做一些顛覆性的創新。”
如今，對梁建章上任之後做的改變，業內人士普遍持看好態度。他們認為，攜程目前以酒店、機票、度假開放平台招徠各領域批發商、供應商入駐，擴充自己的產品線，同時將交易的閉環留在自己的平台內解決，並借多年積累的服務經驗，保證用戶體驗。作為業內老大，攜程在各個領域的平台發展態勢，或將再次改變在線旅遊預訂包括OTA、搜索引擎、供應商及商戶彼此之間紛繁複雜的競爭格局。
但是，梁建章也指出，在線旅遊高度競爭的時期尚未結束，“我覺得我們很快會感受到寒流，因為風投熱錢越來越多，意味著價格戰和客戶爭奪戰會越來越慘烈。”
梁建章是否能讓攜程再度成為在線旅遊的霸主，現在說，還有點早。