零缺陷決策是關鍵。為保證正確決策，榮事達堅持決策自主化，決策既不受政府影響，也不受其他方麵控製；在決策方式上，製定並構建了一整套規範性的決策程序，使信息傳遞、谘詢論證、實施控製、反饋校正等工作程序化、製度化；在決策體係上，形成了整體與局部、集中與分散、分工與協作相結合的多層麵決策格局。
零缺陷員工是根本保證，是企業所有“零缺陷”得以實現的主體。榮事達以員工群體優化為企業發展的根本，曆來注重培育職工的主體意識。隻要全體員工都能夠把“零缺陷”付諸於實際行動，自覺避免錯誤或失誤，就能實現企業整體運行的零缺陷。
任何企業如果能夠做到真正的零缺陷管理，那麼企業必可前途無量。怕就怕“零缺陷”隻是掛在嘴上而不去行動。
以顧客為中心
企業生存靠消費者。企業如果不能滿足消費者的需求，遲早會被市場淘汰；相反，若能時刻傾聽消費的心聲，為消費者誠心服務，企業則會長盛不衰。
斯特普爾是美國一家辦公用品專業零售集團，經過湯姆、斯騰伯格的苦心經營，公司已躋身於美國《幸福》雜誌評出的500強之列。
1986年，斯騰伯格集資在馬薩諸塞州的布萊頓市開辦了第一家斯特普爾商場。雖然他的商場樣子醜陋，但其購買力和高效的經銷方式使他能給顧客以很大的優惠，再加上其周到的服務，銷售額很快就上來了。
現在，他已在美國的21個州和加拿大經營著將近四百家商場，其中美國西北部和加利福尼亞州的生意規模較大。
經過近幾年的調研分析，斯騰伯格意識到，企業發展光靠價格競爭已難取勝。為了在激烈的市場競爭中領先，斯騰伯格將注意力瞄準了他們的顧客，負責斯特普爾公司北美超級商場業務的查克·賓格曼說：“當這一行業一開始，它就不再像雜貨生意那樣低成本、無服務，完全是自助式的做法。我們現在正處在一個關鍵點上，低價格和選擇進貨已無法滿足消費者的需求了。你必須更好地培訓你的員工，保證你的商場服務更加周到，千方百計使消費者滿意。”
為了更好地為顧客提供全方位的服務，斯特普爾已經收集了許多顧客購買習慣的信息，並將此存在一個大數據庫中。
為了能夠時刻傾聽消費者的心聲，斯特普爾使用了一種會員卡。每次，顧客在登記處填寫之後，商場就給顧客所購的商品打折扣，同時收集下他們購買習慣的信息。例如，公司同律師和牙醫們生意做得多，但同學校校長們做得就比較少。了解到這點後，斯特普爾就把新商場設在了方便它的顧客的地方——律師樓多的地區。辛辛那提市的商場正在進行一種新回扣卡試驗，向在商場每月至少購物100美元的小公司客戶送回扣。這個數據庫還能提醒斯特普爾公司哪些曾經忠於它的顧客開始離開了。如果營業員發現某個顧客買了8箱複印紙後就不再來時，他就會馬上給客戶打電話，詢問原因，並請教對方本公司可以為其做些什麼，以此使顧客回心轉意。
斯特普爾的另外一項創新是改造和完善商場的設施布局，一切以“便於顧客購物”為原則。
進入90年代以來，斯特普爾越來越感覺到他們的許多老商場布局不合理，顧客不能很快找到他們想要的商品，結賬以後並不離開，而是在那裏轉來轉去。為了改變這一點，斯特普爾正在重新設計它的所有商場。新式的商場燈光更亮，走廊更寬，還有更好的指示牌，這將使顧客感到心情怡然。
斯特普爾還經常同生產廠家聯係，一同改進包裝使其留有一個恰到好處的窗口，好讓顧客不打開包裝就能看到所要買的商品的顏色。他們做得真是太細致、太周到了。
斯特普爾公司還千方百計將營業員從一些瑣事中解脫出來，安排他們到商場的電器部提供最需要的服務。在斯特普爾的電器部一般都出售如計算機、打印機和傳真機這樣的大件商品，這些商品占其商場銷售額的40%，斯特普爾最不想看到的事情就是因為沒有營業員講解如何使用傳真機或計算機而使顧客走出商場。
斯特普爾還建立了合理的激勵機製，以促使員工可以積極主動地為消費者提供優質的服務。
做廉價生意的經濟地位使斯特普爾能夠支付行業平均水平的工資。但問題是，平均水平的工資會導致平庸的服務，這就是為什麼Home Depot公司支付高工資的原因。斯特普爾公司給董事會成員的工資比較低，卻把紅包發給了商場的服務員，以此來鼓勵他們要不斷提高服務水平。