“TCL春雷大行動”，不論從觀念的更新程度上來看，還是從投入的人力、物力、財力的程度上看，在家電行業均屬首例。TCL就是想通過這樣的活動引導家電行業在激烈的市場競爭中實現良性循環，展現我國國有企業不斷自我完善、自我升華的綜合潛力，證明民族工業在市場經濟大潮中向規範化、高層次方向發展的必然趨勢。
TCL正是通過這些實實在在的行動，贏得了消費者的認可，所以說，服務不是華麗的廣告，而是樸實的行動。
“零缺陷”不能隻掛在嘴上
所謂“零缺陷”，意即產品的缺陷率為零，也就是毫無缺陷。當然，有許多企業都明白產品零缺陷的重要性，然而誇誇其變者為數眾多，真正去做者少之又少。在當今國內知名企業裏，惟有海爾和榮事達堪稱典範。
20世紀60年代，美國航天局就提倡“零缺陷”標準。大家都知道，航空航天方麵任何微小的缺陷都有可能導致失敗，帶來嚴重的後果。張瑞敏從中受到啟發，提出了“高標準，零缺陷，精細化”的口號。但口號換不來現實中的質量，為了真正使產品質量符合“高標準，零缺陷，精細化”的要求，海爾展開快速行動，在所有產品和工序管理上都編製了相應的質量管理手冊，並按質量管理手冊的名項要求嚴格執行。
在海爾的電冰箱生產線上，所有的工序質量都可分解為1960項質量標準，根據這1960項質量標準，編製成《質量手冊》，人手一冊。每一道工序，每一個人對自己應負的責任，違反條款該受的處罰都有詳細的說明。通過這種方式，質量本身就成為整個生產過程中的一個環節，具體落實到每個人頭上，而不是空洞的口號，或者靠其他辦法解決的問題。他們明白，口號再華麗，也都是空泛的，隻有行動才是最真實的，因為行動起來才能產生結果。在海爾人的眼中，產品隻有兩種：優品和廢品。除了這兩種產品，根本不存在第三種。
1993年，德國《TEST》雜誌對德國市場上的產品進行抽查，抽查的結果讓人大吃一驚，最優秀的既不是日本貨、美國貨，也不是德國的本地產品，而是來自中國的海爾集團生產的產品。由此可見“高標準，零缺陷，精細化”質量觀念的巨大功效。海爾集團約有40%的產品銷往國外市場。海爾產品在日本、德國、意大利、加拿大、美國、澳大利亞等國，同樣深受消費者的喜愛。如呆質量管理不嚴格，產品質量不過硬，海爾的產品可能在國際市場上縱橫馳騁嗎？張瑞敏認為：什麼叫不簡單，能千百遍把一件簡單的事始終做對，就是不簡單；什麼叫不容易，能把大家公認的非常容易的事情認認真真地做好，就是不容易。能做好不容易的事，做好不簡單的事，我們的產品才能贏得苛刻的德國人的認同，在國際市場上才能站穩腳跟。
榮事達在這方麵做得也非常成功。經過十多年的經營管理實踐，榮事達也逐步建立了一套行之有效的“高標準、嚴要求、全方位”的零缺陷管理模式。它由“零缺陷決策、零缺陷員工和零缺陷供應”等幾部分組成。作為企業文化的一部分，零缺陷管理是榮事達“和商理念”在實踐中的發展和升華。零缺陷生產是零缺陷管理的曆史起點和基礎。1991年，一位質檢員建議企業借鑒國外“零缺陷生產”經驗。這一建議得到公司高層的高度重視並迅速做出決策，決定創建屬於榮事達自己的“零缺陷生產”模式，將“用戶是上帝”、“換位思考”、“下一道工序是用戶”、“100合格”等質量意識轉變為員工的自覺行動。同時，公司也相繼出台了與此相關的一係列規章製度，從而實現分散與集中、全員自控與專門控製、內在質量控製與係統信息反饋相結合的“零缺陷生產”質量管理體係。通過實行零缺陷供應，保證了公司的零缺陷生產，通過嚴把質量關，確保提供“零缺陷”的零配件或可輔助件。
零缺陷服務是零缺陷生產的後延，即在產品售前、售中和售後三大環節提供全方位的零缺陷服務。其中榮事達的售後“紅地毯服務”於1997年推出，迅速在服務技術和服務語言方麵，按照零缺陷目標嚴格履行服務承諾，“尊重顧客，尊重用戶，視顧客為上帝”，使用戶毫無後顧之憂，充分體驗到“上帝”的感受。