經過英特爾快速而有效的行動，耗資5億美元後，終於將危機化解了。危機過後，格魯夫提出兩個問題：第一，是什麼因素使一個小小的浮點錯誤最終導致5億美元的損失？第二，奔騰處理器的浮點問題是一個孤立的事件，還是發展道路上遭遇的轉折信號？
經過一年的調查、分析與研究，格魯夫找到了問題的症結所在：第一，“Intel Inside”策略改變了英特爾與用戶的關係。消費者始終認為，隻有裝了英特爾處理器的計算機才是最棒的計算機，結果當處理器出了問題的時候，用戶不去找IBM這樣的計算機製造商，而會直接找英特爾。第二，英特爾的產業地位。英特爾的快速增長使它成為世界第一大處理器製造商。過去是英特爾受控於生產商，而現在恰恰相反——英特爾在控製生產商。
這兩大因素結合在一起，已經使英特爾不再是一個簡單的“芯片製造商”，英特爾的遊戲規則已發生了重大的轉變：“Intel Inside”已使它成為一個消費品牌，而消費品牌意味著它不再隻與製造商打交道，出了問題不再是產品問題，而是對品牌信心的危害。
由於這種危機的存在，英特爾總裁格魯夫“出了一身冷汗”，他向英特爾的員工大聲呼喊：浮點問題不是一個孤立的問題，而是一種已被英特爾忽略卻正在發生著重大轉變的征兆。
浮點事件是“新的風向與強度”向英特爾發出的信號。麵對危機，英特爾怎麼辦？
格魯夫在這場危機過後總結出了兩點：第一，與客戶打交道的銷售人員或者服務人員，應該最早感受到“新的風向與強度”，然後才是中層經理，“老板肯定是得知真相的最後一個人”，因此，英特爾公司上下都必須親自去接觸變化的“風向”。第二，導致英特爾出現5億美元損失的新規則叫“10倍速規則”（10xChange），這種新規則必將導致這個行業重新洗牌，絕大多數優秀公司都是在這種情況下衰落的。
10倍速規則是指絕大多數戰略轉折點，都意味著這個產業出現了10倍速驅動因素。如果某個行業出現了這種10倍速驅動因素，這個行業的正常競爭就會因為這種因素而轉變為“超級競爭”。
什麼是英特爾公司麵臨的“10倍速驅動因素”呢？是計算機產業從IBM通吃硬件軟件的“縱向一體化”，轉向了由多家專業化公司專注於某一部分的“橫向一體化”，從專為公司服務的大型機轉為個人服務的PC機，即PC消費化。英特爾如何走過這一戰略轉折點？格魯夫承認，這是一個“包括迷惑、懸念和混亂”的過程，包括兩個層次：一是個人層次；二是戰略層次。前者相對於管理者而言，後者相對於公司而言。這兩個層次之間的聯係“出人意料”。因為一個公司在麵臨戰略轉折時，往往首先引起的是管理層的情感反應，多數情況下都持否定態度，接下來是對過去成功的強調，用來證明自己是正確的，遇到挫敗之後才會進行反省，最後往往是在更大的失敗後才承認現實，才開始進行變革。但為時已晚，新的對手已經在你猶豫的時候發展壯大起來了。
當產業環境發生巨變時，時間就是一切。因此，企業領導者要在“10倍速的驅動因素”將企業吞噬之前果斷做出行動，這時人們承受的挫折感最小。此時此刻，最大的危險是對變化的否認，那樣會把企業帶入絕境。
英特爾處理浮點危機，就是將浮點危機作為企業發展道路上的轉折信號，並將其與導致重大災難的“10倍速驅動因素”聯係在一起，主動地進行戰略轉折，從而避免了企業發生重大危機的。
危機是出乎預料之外而突然發生的，它往往猝然而至，令人防不勝防。然而，發生危機時，我們切不可亂了陣腳，一定要沉著冷靜地加以對待。其實，發生危機並非就是壞事，從字麵去看“危機”二字，我們將會發現，它雖然“危險”，卻也蘊含著“機遇”。如果處理得當，行動得力，危機將轉化成一次絕好的發展企業的機遇。