真正促使彼得斯從事革新公司品質研究的起因，是英荷殼牌石油公司的常務董事們邀請他去幫他們主持一個有關革新的為期一天的講習班。彼得斯認為，一個具有革新性的企業，不僅要在生產那些在商業上有利可圖的新玩意方麵搞創新，在對環境中各種變化不斷做出反應方麵，也應有突出的表現。為了滿足殼牌公司要他提供的內容，彼得斯給“革新”這個詞定下了雙重含義。除了一般都會想到的那層含義，他還補充了一層對許多管理者所關心的對大型機構的改革來說十分關鍵的含義。這些公司在環境發生變化時，是會隨之發生變化的。當顧客的需求改變、競爭對手的技術提高、公眾的情緒產生波動、國際貿易中各方麵的力量重新組合、政府的法規變動時等，這些公司就會緊緊跟上，轉向、修綴、調整、改造並適應這些變化。總而言之，就其整個文化來說，它們具有革新性。
這種關於革新的概念，勾畫出了真正傑出的經理或管理班子的任務。彼得斯認為，企業隻有在革新方麵確實取得了成效，才能被稱為“出色企業”。
彼得斯曾專門組織了一批人馬，去研究他所定義的“出色企業”——也就是不斷表現出革新性的大公司——這一內容全麵而豐富的課題。這項研究主要是由麥肯錫谘詢公司資助的，該公司有幾家對此項目感興趣的客戶也做了一些貢獻。當時彼得斯挑出75家頗受公眾重視的企業，在1979至1980年間的冬天，對這些公司中的約半數進行了深入、詳盡而係統的調查采訪。剩下的那些公司，他們開頭主要是通過間接渠道，即利用報刊書籍以及最近25年來的年度報告進行研究，後來又對其中20多家進行了詳細的采訪。
研究結果表明，出色的公司在各個基本方麵都表現傑出，其明顯程度遠非他們當初所想。各種手段的具備並沒有代替思考，講學識並不是說不要才智，強調分析也不是說不能有行動。相反，這些公司總是極力在複雜的現實中求簡單並且持之以恒。公司把質量當作企業的生命來抓，並運用各種手段來贏得客戶的認可。公司也聽取職工們的呼聲和意見，把他們當作同輩人看待。它們給自己的革新性產品和服務方麵的“闖將”們以充分的發揮空間。而且，隻要能有迅速的行動和正規的試驗，即使出現一些混亂局麵，公司也在所不惜。
不論哪一家企業，要想做大做強，必須注重行動。創新也是如此。隻知創新雖然可以克製危機，卻始終拿不出創新成果，這樣永遠也跟不上時代的潮流。根據以上事例可知，任何企業要想不被社會淘汰，就必須馬不停蹄地進行創新，因為創新是克製危機的最有力武器。
從危機中看出變革的信號
市場為企業帶來的既有機遇又有風險，因此既能幫助企業發展壯大，也會讓企業陷入發展困境。要想取得良好的結果，企業必須認清市場形勢，提高識別風險的能力，科學理智地進行決策，如此才能避免風險把握機遇。
英特爾公司在全球IT界占有舉足輕重的地位。這主要歸功於它在CPU上的技術開發能力。但是，同樣有著強大技術開發能力的王安公司為什麼倒閉了呢？
英特爾總裁格魯夫對這一問題的回答是，英特爾在麵臨危機時，首先能認識到這是一個重大的轉折點，隨後能采取一係列行動將危機有效地利用起來，建立可持續發展的管理機製。這樣一來，企業最終就能走出死亡之穀。
1994年底，英特爾麵臨著一個重大的危機。它是由一位數學教授引起的。這位教授向外界透露了英特爾芯片的一個問題：他在研究一些複雜的數學運算時，機器出現了除法錯誤。對此英特爾解釋為，由於芯片的設計上有一個小小的錯誤，致使計算機在90億次除法運算中會出現一次小錯誤。
接下來，好事的CNN製作了一個短片，詳細而準確地報道了這件事，隨後美國各大媒體開始大規模報道此事。一個月後，IBM宣布停止裝有奔騰芯片的計算機出廠。
英特爾不得不麵對這樣的現實：自己麵對的不再是一個處理器的浮點缺陷，而是整個業界與消費者對英特爾的信心。認識到這一點後，英特爾果斷決策，馬上采取行動，免費為所有用戶更換芯片，以期消除危機。