有幾個與公司合作的大賣場，在“非典”到來之後，采取多次消毒，關閉中央空調，增加大型排風口，保持賣場空氣流通，並且增加收銀通道，疏導客流，使顧客可以盡快結算離開；同時，賣場還推出了一係列促銷活動來刺激顧客購物，所以甲酒業也將這類賣場作為業務推介的重點，將廠家所給的支持力度向這些地方傾斜，在部分場所派駐了促銷員，另一些地方則以做特價堆頭來提升銷量；另外，公司還在DM上麵也做了適當投入，在與商場談判的過程中，甲酒業發現，商場在這些費用上都適當打了折扣，一個新的機會就要出現了。
由於大多數廠家在“非典”來臨時，都采取了收縮和忍耐觀望的態度，甲酒業找到了那些以前合同條件過高的商場，試探合作意向，結果發現他們不再像以前那樣把價碼開得很高，經過協商，賣場那邊要求甲酒業做一期活動支持他們，最終雙方以較低的合同條件成交了。如果在“非典”之前，這是根本不可能的，拋開此後4、5、6月的“非典”帶來低潮期不談，這個合同條件都是非常優厚的。
甲酒業抓住這一“良機”，馬上行動，與幾家以前因進場費沒談成的酒樓進行談判，除了幾家特大場沒鬆口之外，其餘的都以相當好的合同條件談進場了，實際上5月初廣州、深圳的大酒店生意都恢複正常了，廣東人不上酒樓是憋不住的。各終端將進入門檻放低，可能是“非典”帶來的最好的消息。
與此同時，公司除了積極開拓新的銷售渠道、爭取銷量外，還安排利用這一時期加強人員輪訓。在旺季大家都很忙，沒有時間培訓，現在廠家的銷售經理們也沒有多少工作，除了兩個北方的酒廠人員撤回外，基本是按廠家要求原地待命，正好可以邀請他們給本酒業的銷售人員進行銷售培訓。另外，公司也組織自己的地區銷售經理、培訓機構的講師等對一線銷售人員進行培訓。培訓後，又將這些銷售人員派到各地縣去支援二三級市場拓展業務。由於業務能力的普遍提高，其工作效率也逐步得到了提高。
由於公司采取了這些重點扶持政策，使二級分銷商覺得有奔頭，所以公司的回款工作進行的非常順利，防止了因“非典”影響所帶來的部分酒店關門而帶來的連鎖反應。由於危機帶來的機會，甲酒業通過這種方式加強了與各級分銷商之間的感情，為今後的銷售工作打下了更為牢固的基礎。公司同時要求銷售經理深入市場一線，拜訪客戶，調研市場，從陳列、補貨、通路、策略等方方麵麵認真分析，防止把市場問題掩蓋在“非典”的陰影之下。
4月上旬，公司的銷量繼續下滑。5月初，廣州市場的銷量反彈，已經接近上年同期的銷售水平。5月底出現了各地銷量全麵增長的良好勢頭，公司成功地走出了“非典”的陰影，把此次危機變成了發展良機。
通過此例不難看出，危機對於企業而言，既是危險又是機遇，如果主動出擊，因勢而行，就可化然為機，反之則企業必敗無疑。當然，這些良機是通過具體的行動來把握的，適時行動，就會成功。
向困境發起挑戰
企業由於經營管理不善，市場信息不足，同行競爭，甚至遭遇惡意破壞，加之其它自然災害、事故，都有可能給企業的生產經營和生存帶來危機。每一個企業都避免不了地會遇到困境或危機，而企業能否越過困境、化解危機，關鍵要看企業如何麵對，坐以待斃還是發起挑戰。這一點可以從DIJ公司的成功發展曆程中找到答案。
DIJ公司自從1959年由一個二十幾歲的哈佛學院的畢業生創立以來，一直作為華爾街的優秀先鋒受到稱讚。正如該公司的總裁約翰·卡斯爾所說的那樣：“投資銀行的成功是占據正確的市場空隙的結果——而DIJ公司找到了合適的市場空隙。”DIJ公司作為風險資本和其他投資銀行及投資管理服務的創新者，其最初的目標就是吸引機構投資者的注意，然後再建立規模巨大的賺錢企業。各部門的經理熱衷於對尖端科學研究進行大投資，而DIJ公司因對各方麵提供了很好的信息而聞名。
1970年，DIJ以與眾不同的方式進行改革，成為華爾街第一個公開發行股票的金融公司。
但是在20世紀70年代中期，DIJ公司出現了危機，在1972年到1977年的5年間利潤下降了3次，在1974年甚至出現巨額虧損。
以卡斯爾的觀點來看，華爾街市場蕭條隻是1973年開始的DIJ公司發展史上的大倒退的部分原因。他說：“在最初15年內取得的巨大成功使我們過於自信，這種戰無不勝的感覺也是70年代中期失敗的部分原因。我們獲得巨大成功，因此我們認為能夠抵擋所有金融服務市場的競爭對手，而沒有注意對危機的防範，這使我們犯了一個嚴重的錯誤。我們決定在投資銀行、固定收入者和零售經濟業務等成熟部門迎接強大對手的挑戰，結果對寶貴資源進行了不明智的分配。總之，我們忽視了我們擅長什麼，而誤入了危險的競爭戰場。”