及時變革：預防危機的保障
世界在不斷變化，企業也必須不斷變革。安於平庸是最大的敵人，惟一的辦法是及時變革，唯有如此，才可有效預防危機的產生。變則興，不變則亡。這一理論對企業來說更加適用。試想，當他人拋卻了陳規舊製紛紛走上創新之路時，你仍然不緊不慢地走在老路上，並且不知進取不懂革新，天長日久必將暴露出種種矛盾來，若不能及時加以解決，最終將轉化成危機。事實上，如能不斷地進行變革，及時推陳出新，就可有效地避免危機產生，企業則會不斷取得進步。
1935年，傑克·韋爾奇在美國出生。他身高5英尺8英寸，禿腦門，身體十分墩實，普通平凡的外貌使他看來更像一位汽車司機，很難把他與本世紀最偉大的公司領袖近20年的通用電氣公司董事長兼首席執行官聯係起來。
1960年，韋爾奇加盟通用電氣公司，並成為馬薩諸塞州皮茨菲爾德的一位初級工程師。一年後，由於對公司官僚主義體製感到痛恨，便主動提出辭職。在他即將舉行告別聚會之際，年輕的上司魯本·古托夫盡一切努力挽留他，在餐桌上對韋爾奇展開近4個小時的說服與勸導，最終使他答應繼續為通用電氣公司效力，條件是他將不受公司官僚作風的束縛。
1981年，韋爾奇接任第八任通用電氣公司總裁後，積極更新企業觀念，製定了新的發避孕藥策略，幾度對通用進行重組。最終，通用電氣公司的市場價值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，以至1998年的2800億美元，成為全球實力最強的公司。通用電氣公司被多個權威財經雜誌評為全球最有價值的公司之一。
改革是企業發展的動力，也是經營者魄力的最好說明。在管理過程中，韋爾奇因敢於打破傳統的管理方式，被稱為“本世紀最優秀的公司領導”。
美國的經濟體製正發生劇烈變化。製造業和服務業已平分秋色。做鞋的耐克隻管設計、開發和營銷，卻不參與生產。美國汽車製造業大亨福特，除了生產汽車，還經營保險。原屬製造業的IBM現在經營的軟件業務是微軟的3倍。而這一方麵的先河則是韋爾奇開創的。這與他銳意革新的性格有很大的聯係，也可從他上任伊始的措施中看出個一二。
1981年，通用電氣新總裁傑克·韋爾奇對公司進行了一場新革命，盡管外人認為這場變革是多餘的。1981年4月1日，傑克·韋爾奇成為通用電氣公司第八任董事長兼執行總裁，他覺得自己好像躺在泰坦尼克號最舒適的帆布躺椅上一樣。如果他也像其他總裁那樣思考問題，他就會決定，最好不去搖撼這條船，最好是去修補。然而，他知道企業照這樣發展下去必定發生危機，而隻有進行變革，才能把危機化於無形之中。另外，要想在這日新月異的環境中很好地生存下去，通用電氣需要一種新策略、新觀念。
當月，韋爾奇在對董事會和股東發表講話的時候說：“10年以後，我們希望通用電氣公司會被看作獨一無二、精力旺盛、富有骨幹企業精神的舉世無雙的一流公司。我們要使通用電氣公司的每一種產品都在同類產品中處於世界領先地位，經營範圍高度多樣化，獲利在世界上最豐厚。”
從長遠利益考慮，韋爾奇決定對那些鬆散雜亂、毫無發展前景的企業開始動手。他立即動手調查通用所有企業的優勢和劣勢。他想要快速行動，但他深知第一年是最關鍵的。“開始的時候，我的動作很小。我的前任是一位傳奇人物，我很崇拜他，而我卻要改變他所做的事情。”想起當年的那場大變革，他激動地說。
革命將要來臨，但是，這場革命還必須克服一種傳統——將通用電氣下屬的企業當成自己的孩子，即使他們經營失敗，母公司也絕對不讓他們自生自滅。韋爾奇要使這種規矩發生徹底的革新。通用電氣大家庭內部新標準便是工作成效。他工作的實質就是使公司賺取高額利潤，而不僅僅是取悅人們。
到了90年代，韋爾奇終於實現了他的目標。盡管公司員工減少了，但公司的規模擴大了，而且每家企業的發展勢頭十分喜人。從1995年開始，通用電氣公司成為世界上最有實力的公司，市場價值總額突破了1570億美元。1996年公司利潤達到了74億美元，成為美國最賺錢的公司。
這個奇跡般的美國企業複興的故事已成為美國商業領域裏最激動人心的故事之一。這個故事最重要的人物傑克·韋爾奇被美國《財富》雜誌稱作“美國最佳總經理”。