從華為公司內部情況來看，隨著企業的高速發展和規模擴大，內在的組織管理矛盾日漸突出，以反官僚化為核心內容的組織變革問題也越來越緊迫。對於華為公司而言，要想根據《華為公司基本法》的要求，建立高效的網絡式組織結構，果斷地進行激勵性工作再設計，就操作層麵上講，做起來比較困難。從實際運作過程來看，華為公司的二級矩陣結構存在兩條權力線，這樣實際很容易使企業陷入雙重兩難困境：項目經理對項目運作承擔著責任，而不完全擁有項目資源，這就帶來諸多不確定性，往往造成“有時反複做一件事卻沒有時間一次把事情做好”的局麵。
當然，“華為的冬天”實際上並非隻是華為公司的冬天。任何企業都避免不了出現危機。正如任正非在《華為的冬天》中最後說的那樣：“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話‘物極必反’，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就能活下來。”
企業家自己具備危機意識是不夠的，還需要創造一種製度，使全體員工都具備危機意識。美國波音公司為了增強員工的危機憂患意識，專門製作了虛擬的電視新聞，在員工中反複播放。其電視畫麵是：天近黃昏，員工拖著沉重的腳步，沮喪地離開了工作多年的工廠。門口掛著出售工廠的招牌，擴音器中傳來“今天是波音時代的終結，這是波音公司最後一個要出售的車間”。這種虛擬的淒涼場景，在員工中產生了巨大的震撼力。強烈的危機感使員工認識到，惟有全身心地投入到工作和變革之中，企業才能在遭遇危機時從容應對，否則虛擬將成為現實。
企業要建立一種危機文化。鬆下電器公司總經理山下俊彥說：“居安思危的精神是鬆下經營思想的核心。”他認為，企業越大，衰落的可能性和危險性也越大，因此企業越大，就更需要這樣居安思危的精神。正如溫水煮青蛙的故事，其宣揚的就是一種危機文化。當把溫水慢慢加熱時，由於其沒有意識到危機的臨近，可能就在懈怠中慢慢死去；如果放入沸水中，青蛙會馬上跳將出去，免於一死。我們的企業在市場經濟的風浪中，又何嚐不是如此呢？
危機意識不僅是醫治人類盲目性的良藥，還是促成企業變革的最大動力。英特爾公司之所以能獨霸電腦芯片市場十餘年，完全得益於公司的憂患意識和競爭精神。
20世紀80年代之前，英特爾公司一直是存儲器技術方麵的開路先鋒，但進入80年代之後，日本公司大舉降價競爭，使其市場占有率由四成降到二成以下。充滿危機意識的公司掌舵人葛洛夫見大事不妙，力排眾議，揮淚放棄了自己發明創造的存儲器市場，轉而專心致誌開發微處理器。1985年，開發出80386芯片，1986年386係列上市，1989年4月又推出486係列，緊接著，又推出586係列。1997年，英特爾又推出P6係列芯片，使競爭對手手忙腳亂，從而占據了微處理器市場的半壁江山，這一切都歸功於他們的變革機製。
即使在公司內部，也麵臨激烈的競爭。例如，這個團隊負責開發芯片，那個團隊負責開發類似技術，如若這個團隊沒有危機意識，不能自我超越，那麼就將被另一個團隊超過。
一個優秀的企業家，隻有始終保持一種危機意識，勇於挑戰自己，才能戰勝對手，成為強者。可以說，如果沒有自上而下強烈的危機意識，一個企業就失去了生存發展的強大動力。當然，隻有危機意識還遠遠不夠，還必須讓這種意識促使全體成員積極行動，為企業創造效益。