可口可樂公司後來的宣傳攻勢說明，記者招待會隻是他們危機公關工作的一次小小的行動，接著他們運用多種手段來消除這一影響。記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時各家報紙上刊登了由他親筆簽名的致消費者的公開信，信中對事故的原因進行了詳細的解釋說明，並做出了種種保證，還提出向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以示可口可樂公司的歉意。
同時，可口可樂公司宣布將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，查明事故波及麵，並賠償消費者的損失。還表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用。可口可樂其他地區的主管，例如中國公司都宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩定了事故地區以外的人心，控製了危機的蔓延。
此外，可口可樂公司還設立了專線電話，並在因特網上為比利時的消費者開設專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故波及麵有多大、如何鑒別新出廠的可樂和受汙染的可樂、如何獲得退賠等。在整個事件過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的程度。
隨著一係列公關活動的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步恢複，不久，比利時的一些居民陸續收到了可口可樂公司的贈券，上麵寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈券，高興地從商場裏領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場裏，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。
事態得到了有效控製，通過可口可樂實施的種種補救措施，消費者認識到，可口可樂依然是值得信賴的。因此，沒過多久可口可樂又重新出現在比利時和法國的市場上了。從事故發生到禁令的發布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。
比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。這場危機終於得到了控製。正因為可口可樂公司在第一時間采取了行動，才防止了事態的進一步發展。假如可口可樂公司未能在事故發生時及時采取補救措施，則將造成無可挽回的損失。通過以上案例可以看出，企業一旦發生危機，隻要補救行動及時，就完全可以將損失減少到是低程度。
在競爭中強化核心能力
隨著全球經濟一體化和國際市場競爭的日益加劇，企業在發展過程中難免遭遇危機。因此，任何企業都必須隨時為危機做好準備，這時，危機管理能力對企業而言顯得至關重要，但最為關鍵的是企業要在競爭中強化核心能力。所謂核心能力，即產品創新能力。產品不是技術的產物，而是管理的產物。產品創新也就是管理創新，管理創新是創造市場的基本動力。要想在競爭中取勝，企業就必須強化其產品創新能力。
自1943年世界上第一台電子計算機問世後，這一項劃時代的發明的市場前景被許多商家看好。1951年，計算機行業的第一個生產廠家巴利蘭德公司向美國人口統計局出售了第一台商業電子計算機，從此拉開了計算機市場戰的序幕。10年之後，IBM公司也開始出現在美國計算機市場上，與巴利蘭德公司爭奪計算機市場的領導權。
IBM公司在辦公室電腦市場上占有優勢，隨著辦公室設備市場的地位逐漸上升，IBM的實力與日俱增，最終奪得了計算機市場的領導權。而沒有把握住發展機會的巴利蘭德公司從此一落千丈，再也無法與IBM抗衡。當然，這也說明巴利蘭德公司的管理能力較弱。
IBM戰勝巴利蘭德公司後，迅速鞏固自己的既得陣地，其市場占有率每年都在60%以上。
進入80年代後，由於計算機市場的利潤非常可觀，許多公司都紛紛介入這一行業，想與IBM一爭高下。可是，IBM的實力太強，要想單打獨鬥，沒有一家公司是它的對手。於是，這些公司聯合起來，對IBM群起而攻之。
為了能夠徹底擊敗IBM，競爭對手們實行廣告大轟炸，目標全指向IBM。在1982年，計算機行業的廣告費用不足10億美元，但到了1984年，這場圍攻IBM公司的大戰中，計算機行業在廣告上的開支就已突破了30億美元，大大超過了轎車和香煙的廣告開支。