在風平浪靜的海麵上，許多人能夠自如地駕駛航船；當暴風雨來臨的時候，隻有行家才能力挽狂瀾。優秀的企業領導者必須具備危機管理能力，在危機中迅速行動起來，才可能將危機變成良機。
僅有危機意識是不夠的
在殘酷的市場競爭中，一切都是瞬息萬變的，今天的優勢，明天就中能變為劣勢，任何企業都不能保證自己在任何時候都立於不敗之地。任何一家企業，無論成功與否，在其發展的過程中都可能遇到危機。企業領導者如果能夠及早地發現危機，並及早采取適當的措施進行挽救，就能控製事態的發展。
因此，僅有危機意識是遠遠不夠的，重要的是采取行動來控製它、消滅它，把危機給企業帶來的損失降到最低程度。
1989年，小天鵝洗衣機廠因經營不善瀕臨倒閉，虧損1900萬元。兩年後，小天鵝牌全自動洗衣機榮獲全國同行業第一塊國優金牌。1992年，工廠發生了質的突破，銷售收入是3年前的8倍，銷量是3年前的5倍，利潤達到2500萬元，到1997年以4300萬元的國有資本控製了18億元的社會資本。而這一切都得益於危機管理。
小天鵝是如何實施危機管理的呢？它們主要是改變傳統的“縱比”為“橫向”比較，通過比較，比出危機感。
一是與國外同行比。小天鵝人把小天鵝的每一項質量指標、生產效率、經營指標同世界一流公司的各項參數一一比較，從而形成了內在經濟動力與外部壓力相結合的經營機製。公司為了找到產品的不足之處，以便不斷改進和提高，每年斥資上百萬元巨款采購國內外各大公司的家電產品，對其進行測試、分析和研究。雖然小天鵝洗衣機達到了“5000次無故障運行”的先進水準，通過了IS0900質量體係認證，但是其規模和效益與國際著名企業無法比擬。而這種差距卻是推動公司前進的動力。
二是與顧客的需求比。小天鵝洗衣機的國內市場占有率雖然達到30%，但是，目前全國洗衣機市場“產大於銷”，競爭激烈。在小天鵝方圓500裏的範圍內，就有數十家中外合資的“洋”品牌與之競爭。何況消費者的需求呈現個性化、高檔化的趨勢，激烈的競爭使小天鵝人怎麼也不能高枕無憂。
三是以己之短比人之長。小天鵝人警惕自己打倒自己，這幾年“小天鵝”在企業管理水平上有了很大的提高，取得了較好的經營業績，然而，較國內外大型公司而言，差距還是比較大的。小天鵝認為發現僅有危機意識還不夠，還必須積極采取化解危機的行動。
四是憂患而起，談危機，並不是要危機，而是要努力消除危機到來的隱患。小天鵝正是在企業內部從分析自己產品的不足開始，參照國際先進水準，圍繞提高質量和服務水平，推行“危機管理”，精心策劃並製定了“危機計劃”，即全公司範圍內的年度改進計劃，開展以顧客滿意為中心的改進活動。小天鵝人清醒地認識和反思自己工作中的不足，並盡力彌補，追求完美，每年年初第一天的第一件事，就是公司反思質量方麵的問題。
通過對比，小天鵝洗衣機廠意識到了企業麵臨的危機，但幸運的是，他們沒有停留在口頭上，而是把危機管理付諸於行動，並最終取得了良好的業績。居安思危、未雨綢繆是人類生存的黃金法則。作為企業家切不可滿足一時一地的短暫伏著的危機，否則，隻能是曇花一現，被市場和時代拋棄。但最為重要的是，反有危機意識是不足為喜的，關鍵是要通過切實的行動來消除危機，讓企業走出困境，重現輝煌。
危機管理從一點一滴做起
市場環境總是不斷變化的，環境的變化既可以給企業帶來發展的機遇，又可以給企業造成約束，帶來危機，當市場環境的變化給企業帶來危機時，企業要設法將危機化解或轉化為發展機遇，而要實現這一目的，企業必須進行危機管理。通過危機管理使企業擺脫絕境，但危機管理並不是一蹴而就的，它需要從一點一滴做起，逐步使企業適應市場的需求？不斷發展壯大。
對此，張瑞敏提出了海爾的危機管理戰略，即海爾在新的世紀逐步實現三個方向的戰略轉移，從而使海爾可以繼續可持續發展。
其一，管理方向戰略轉移：從直線職能組織性結構轉向業務流程再造的市場鏈組織結構。
海爾現在運行的卓有成效的管理模式，是張瑞敏及海爾人15年來精心創造的，已成為中國企業乃至外國企業學習借鑒的一種管理典範。但是，張瑞敏誌不在此。由於他曾親曆達沃斯世界是經濟論壇年會和《財富》世界500強論壇年會，因此張瑞敏清醒地認識到了海爾與世界跨國企業的差距及其潛在的危機，同時利用全球化的眼光來審視海爾的管理模式的不足之處。