特林知道，顧客的需要和市場的需求是時時處在不斷變化之中的，因此，為了吸引顧客，並在不斷變化的市場中處於主動地位，特林以“緊緊跟上時代的腳步”為口號，對公司做了大規模的改革。
西爾斯的許多百貨商店坐落在老市區，隨著科學技術的進步和人們生活水平的提高，其中不少店鋪的建築結構和內部設施與發展著的新時代不相稱，對顧客缺少吸引力。
為改變這種狀況，公司決定投資17億美元，對600家商店進行改建裝修，新建62家現代化商場。新建商場，商品按現代人的生活方式和習慣排列，陳列得更為得體和顯眼。時裝模特穿著當代世界著名時裝公司生產的時裝，亭亭玉立，凝視著顧客。為方便顧客，使用新的現金收入記錄機係統，結賬時間從平均3分鍾縮短到1分半鍾。總之，為了吸引更多顧客到西爾斯來消費，他們為顧客提供了更為舒適的環境和更為周到的服務。
在考慮到顧客因素的同時，特林還對公司的組織進行了總體的整頓。特林認為，要想改變西爾斯不求進取的狀態，使它充滿生機，一定要提拔那些比較年輕、有開創精神、有能力的人。他讓年逾55歲、工作上又無多大起色的經理人員提前退休，讓有幹勁、有誌向的人來接替。這樣，僅1980年，公司商品部就有1500名經理人員提前退休。公司人數大大減少。
同時，特林還堅決將國內外那些未能實現預期銷售指標和利潤指標的商店和子公司統統關閉、變賣。從1979年到1982年，西爾斯關閉的商店就有200家左右，連1925年開業的有名的芝加哥勞代爾區零售商店也不能幸免。經過整頓，公司變得精幹有力了。
另外，特林的眼光沒有停留在傳統商品上，而是努力擴大經營範圍，使公司向多元化經營方向發展。
曾為西爾斯公司做出過巨大貢獻的郵購業務，也隨著時代的變化而大大發展了，西爾斯當前的郵購業務已麵向全國，郵售的商品目錄已增加到100多項，並在全國各地設立了2389個利用商品目錄進行銷售的中心。目錄用簡練的文字介紹西爾斯經營的各種名牌商品。這一做法，使西爾斯和全國消費者保持密切聯係。現在，它的郵購營業額仍占全公司銷售額的20%左右。1981年，西爾斯介人金融業，花巨額資金買下兩家金融公司，成立西爾斯金融服務部，經營信貸和股票銷售的業務。僅1983年，它就獲利7億多美元。
西爾斯生意興隆，利潤不斷上升，1983年，它的營業額達到360億美元，僅次於國際商用機器公司和德士古公司的銷售額，居美國第3位。1984年間，在1.28億的美國成人中，每4人中就有3人到西爾斯公司的商店購物。收入在5萬美元以上的家庭中，70%持有西爾斯的信用卡。而西爾斯目前經營17萬多種商品。
在西爾斯創建100周年之際，特林以勝利的喜悅心情，和西爾斯40多萬員工一道隆重慶祝這一節日。經過幾年的艱苦奮戰，西爾斯終於衝出困境，跟上了時代潮流，這位商場巨人重新站了起來。
案例啟示
總結西爾斯公司走出困境的方法，我們可以得出以下兩點：
第一，西爾斯公司作為一家百年老店，獨執美國零售業之牛耳，自然是實力雄厚，規模龐大。但似乎是一種必然，這些龐然大物如果長時間不進行大的改革，大多會形成僵化的官僚體製。西爾斯的問題剛暴露出來，就受到有關人士的重視，並全權委托富有革新精神的特林主持大局，此為西爾斯之大幸。
第二，特林準確地看到了問題的症結所在，上台之後大刀闊斧，重新給這個龐然大物注入了新鮮的血液，使其重新煥發出青春活力。原有的雄厚實力加上麵貌一新的狀態，尤如猛醒的睡獅，焉有不勝之理？！
可見，企業獲得顧客信任可以使危機化解。
信任是一種態度，是一種主觀期望，表示願意相信周圍的環境和周圍的人。信任可以使組織成員處於互相包容、互相幫助的人際氛圍中，使每個人都感覺到自己對他人的價值和他人對自己的意義，能夠有效地提高合作水平及和諧程度，促進工作的順利開展，形成團隊精神以及積極熱情的工作情感。
信任危機是一個組織的最大危機。由於不信任，管理者與員工之間就缺少協作精神，自然就造成人力資源甚至物質、資金資源的閑置及浪費。而彼此信任，才是一個組織得以成為組織的基礎。
沒有信任，根本就無法建立有效溝通，如果雙方的利益取向一致，隨著溝通的增加，雙方信任程度上升；而信任的結果，使得雙方能夠產生有效溝通。相反，如果利益取向不一致，雙方實際上就根本無法產生有效的溝通與信任。