實際工作中，直覺判斷往往很有效，尤其當變化具有極大不確定性時，如政策變化、經濟波動等。此外，在沒有先例可循時，在事情之間高度相關、可由一件事推斷另一件事時，或者在若幹個可行性方案中進行選擇時，直覺也大有用武之地。在利用直覺進行管理、決策時，企業領導者一定要注意利用經過事實檢驗的直覺。直覺如果未經事實檢驗，便是無知。當企業規模小、影響決策的因素少時，領導者可以僅憑直覺經驗指導行動。但在企業規模大、因素複雜的情況下，單憑經驗和直覺便遠遠不夠。企業在製定戰略性決策時，策略部門大量支持性的數據分析，對決策層的直覺判斷，起著至關重要的輔助作用。
在市場競爭中，好的企業戰略能讓企業掌握自己的命運，主動塑造企業未來。在變化的環境裏，企業應該采取主動態度預測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化做出反應。企業領導者如果僅僅是預見到了未來，而不采取行動適應變化，這樣的企業戰略也是失敗的。成功的戰略管理是為企業未來發展提供合乎邏輯的方法。實行戰略管理不能保證企業經營一定成功，但不進行戰略管理，企業功能一定會失調，最終導致失敗。因此，對未來進行管理，應當成為企業的生活方式。一個企業要想長盛不衰、持續發展，必須要根據主客觀各種情況的變化，適時調整發展戰略，使企業適應新形勢發展的需要。
在當今瞬息萬變的環境裏，企業隻有在變化中不斷調整發展戰略，保持健康的發展活力，並將這種活力轉變成慣性，通過有效的戰略不斷表達出來，才能獲得並持續強化競爭優勢，使企業成功。
埃克森公司：有效公關，渡過危機
陷入困境
埃克森公司是一家規模宏大的公司，其原油生產和銷售業績曾高居美國國內石油公司之榜首。在美國《幸福》雜誌1990年4月份評出的全美500家最大的公司中，它名列第3位，僅次於通用汽車公司和福特汽車公司。它的業務範圍遍布全世界。然而，一次突發的公共關係危機卻使埃克森公司在企業形象和經濟上遭受了巨大的損失。
絕處逢生
1989年3月24日，埃克森公司的一艘巨型油輪“瓦爾代茲號”在阿拉斯加威廉太子灣附近觸礁，使得800多萬加侖原油泄出，在太子灣海麵上形成一條寬約1公裏，長達8公裏多的漂油帶。
事故發生的地點位於加拿大和美國的交界處。原油的泄漏使附近海域的水產品業受到很大的損失，純淨的生態環境遭到嚴重的破壞，成為美國曆史上最大的一起原油泄漏事故。
事故發生後，加拿大和美國各地的政府官員敦促埃克森公司盡快采取有效措施，但埃克森公司方麵卻無動於衷。他們既不徹底調查事故的原因，也不采取及時有效的措施清理泄漏的原油，更不向加拿大和美國當地政府道歉，致使事故進一步惡化，汙染區域愈來愈大。加拿大和美國當地政府、環境保護組織以及新聞界麵對埃克森公司這種置公眾利益於不顧的惡劣態度極為不滿，終於發起了一場“反埃克森運動”。
各國新聞媒介的群起而攻之和國際環境保護組織的批評，驚動了布什總統。3月28日，布什總統派遣運輸部部長、環境保護局局長和海岸警衛部隊總指揮組成特別工作組，前往阿拉斯加進行調查。
調查結果表明：造成這起惡性事故的原因是船長玩忽職守。24日中午事故發生時，該船船長因飲酒過量而不在駕駛艙，油輪由未經海岸警衛隊認可的三副駕駛。港口領航員和海岸警衛隊官員在事故前後都從船長的呼吸中聞到了很濃的酒味。
消息一經傳出，輿論為之嘩然。埃克森公司一下子陷入極被動的境地之中。公司業務大受損失。僅清理泄油一項就花費了幾百萬美元，加上其他索賠、罰款，損失達幾億美元。另外，由於公司形象受到破壞，西歐和美國的一些老客戶都紛紛抵製該公司的產品。
埃克森公司立即采取兩方麵的行動。一方麵是僅在一小時之內，數百台不同型號的清油設備、幾百名公司的工人和數千名自願工人被迅速組織起來，趕赴出事現場清理泄油，其規模足以對付比實際泄油多20%的事故。
公司的公關部門開始了另一方麵的行動。早晨7點30分，公司的新聞處開始對外工作，到10點鍾左右，電話鈴聲持續不斷，使公司新聞處和自派記者的聯係幾乎中斷。為此，公司專門安裝了特別線路，每天編輯兩次簡報，報道事故現場的處理情況。簡報一方麵派專人向外發送，另一方麵通過電傳傳送到北加利福尼亞的30多家報社。埃克森公司公關部門策劃的公關活動主要目的是讓人們知道原油泄漏之後的工作，正在有條不紊地進行著，並使人們相信埃克森公司將盡最大的努力按時完成善後工作。