企業經營不僅是外部環境在變，內部的管理環境也在變。企業處於內外變動之下，所以企業未來的經營策略就顯得尤為重要了。企業策略方向越正確，領導階層的預測就能越準確，企業就越能及早對市場的需求進行定位。但是，企業組織如果無法跟上腳步，組織戰鬥力無法發揮，也是白費力氣。很多實際的情形是，組織才剛開始形成、運作，卻又發現策略因環境改變而作了調整，使得組織在策略之後苦苦追趕，等到組織調整至策略的要求，策略又改變了，因此組織又過時了，必須再度跟著調整，這就是組織太過僵化。
這也是近年來相當流行“組織改造”、“組織變革”的原因，企業唯有追求組織的效能，創造一個能迅速順應環境改變的“彈性化”組織，一個可以不斷創造的知識型組織，才能不論環境如何變動都能比競爭者更快速、更有效能地調整經營步伐，從而擁有把握勝算的優勢。
一個企業如果空有策略，但是沒有落實執行，也是沒用的。策略必須對企業經營績效發揮正麵的效益，重點在於將其落實於組織中去執行。如果組織很弱，資源不足，就算有再好的策略與創意也是“落花有意，流水無情”。落實策略的執行力關鍵仍在於“人”，一個企業的成敗就在於“人”，21世紀我們每個企業最重要的競爭武器也是“人”。“人”將超越資本、設備、專利、土地等成為企業的“競爭力”。
管理大師彼得杜拉克認為即將來臨的社會是“知識型社會”，人不再是組織中的一顆小螺絲釘，生產因素擁有者不再是資本家，人擁有知識、創造知識生產力，其本身就是一個重要的生產因素。因而企業在追求市場占有率、資本生產力之外，也要提升企業優秀人才的占有率與腦力的生產力。人才的培育必須從提升“能力”與“意願”兩方麵同步著手。
如果員工能力強但意願低，就會形成“人在曹營心在漢”的狀況。而如果員工工作意願高但能力又不足，則又會出現“心有餘而力不足”的狀況。這兩種情況對企業有效發揮人力資源都是一種障礙、一種損失。另外，就是培養“容許犯錯、勇於認錯”的組織氣氛，這樣更加能發揮員工的潛力，也就是在做的過程中進行學習，尤其在現在變動無常的環境之下，如果員工完全按照書麵化的製度去做事，是很難激發新創意、創造企業經營的新格局的。企業應該創造機會或增加員工的工作挑戰度，讓員工樂於貢獻自己的所長，讓員工看到自己的發展，肯定自我的價值。還要通過決策透明化，讓員工對重要決策有參與感，使其有高度意願貢獻自己的所學和所知。
可見，企業的經營策略不可一成不變，必須隨著內部、外部的變動而進行調整和改動。根據企業的不同的體質以及不同的發展階段，也要有不同的管理模式和管理製度，出台與時代同步的相應的舉措。尤其是在這個瞬息萬變的時代，每個企業更應該首先學會以不變應萬變，隨時調整跨出具有彈性而穩健的經營步伐。
三菱公司：調整戰略絕處逢生
陷入困境
三菱企業集團是一個由40多家彼此獨立的三菱係列公司所構成的企業集團。大約125年前以三個菱形標誌為商標興辦的海洋運輸業就是三菱企業集團的起源。
1872年，日本的岩崎彌太郎經營著橫濱一大阪一神戶一高雄間的海運事業，當時他領導的三菱公司正處於事業的高峰期。但是此時，一家由於受到政府的庇護，而且資本雄厚的半官半民經營的三井係列公司，成為了岩崎彌太郎最大的競爭對手。岩崎彌太郎為了對抗三井係列公司，采取降低運費的做法，大阪到神戶間的運費原來為一個人1枚銀幣，後來，降低了五分之四，最後甚至足免費服務。這種做法不僅使三菱無利可圖，甚至直接把三菱推向了倒閉的邊緣。
絕處逢生
此時，擺在岩崎彌太郎麵前的隻有兩條路可走：要麼就此放棄，順其自然地做一個失敗者，要麼調整戰略以期東山再起。
“知己知彼，百戰不殆。”岩崎彌太郎從一開始就分析到了三井係列公司的服務質量非常差，針對此種狀況，岩崎彌太郎立即著手推行“貨主至上，旅客至上”的親切口號，以最佳的服務態度與三井公司相抗衡。在這種鮮明的對比之下，三菱理所當然地首先占了上風。這樣，雖然三井係列公司的實力很強，卻無法擠垮岩崎彌太郎的海運事業。