為了方便對顧客的分析和認識，7-11以性別、年齡為經緯將消費者切成4塊——在品牌與消費者之間的溝通上，7-11以性別及年齡為橫軸與縱軸，將目標消費群分為四大類，分別是15歲到25歲的女性、25歲到35歲的女性、15歲到25歲的男性以及25歲到35歲的男性，而這四個不同的族群，又各代表著“時髦型”、“日式風格”、“美式概念”以及“傳統型”。
根據不同的消費族群，統一超商會在不同的產品的推出時有明確的主要訴求，並在在廣告策略和營銷手段上加以突出配合。譬如，大亨堡、重量杯，就鎖定在年輕男生，以“美式概念”創造商品形象；而禦飯團及三明治等產品，就主打“日式風格”的女性消費者。
第五節 價值提供
為顧客排除困難和創造新的價值，是便利店存在的意義所在。便利店價值提供應以所選擇的目標顧客為導向，係統識別目標顧客的“特殊需求”和“一般需求”，以形成商品和服務上的精細化設置。
便利店在商品滿足目標顧客一般需求上，常選擇快餐、預煮食品和一些日常用品，這些商品共同的特點是品質好、保鮮度、規格適量、品牌知名度高，但僅有這些是不夠的。便利店商品特色更多的是由這兩類商品來體現的。一類是精細化延伸產品。如一些非處方藥、禮品等；一類是區域目標顧客需求的主打品，如日本7-11便利店在日本九州所開設的“酒鋪型”便利店，其主力商品酒的日銷量約占20％。
實際上，便利店業態之所以將核心競爭力集成在“便利”上，很大程度上是由於其所提供的服務。這種精細化的服務配置成為了便利店區別於其他業態的最顯著的特征。便利店的服務是集郵局、銀行、辦公室服務、衝印店、票務等服務功能於一體的。同商品配置一樣，其常常應具體目標顧客族群的需求進行“一般需求”和“特殊需求”的層次化的配置。譬如，在我國深圳，7-11通過一係列的市場調查，發現深圳顧客比較喜歡以現金繳付手機話費。鑒於此，7-11開辟另類繳費途徑，積極在深圳拓展手機現金繳費服務平台，成為首家24小時實時代收中國移動話費的零售網絡。顧客隻需到深圳全線7-11分店的收銀台前說出所需繳費的電話號碼，付款後即完成整個繳費手續。
第六節 便利店財務管理
通過對7-11的分析，我們可以看到一家便利店是如何進行財務管理的。
1、對商品采購成本的管理控製。商品采購要貨比三家，綜合考慮品牌、質量、包裝、運費等成本，質優價廉而運費合算者優選之。
2、洞悉銷售形勢，掌握資金狀況。為此，便利店應該做到：
對商品銷售要做到日清月結，不允許坐支銷售款。便利店人員較少，交接班必須要如數清點店內庫存商品，明確資金責任，保證當班銷售款的如數上繳，不允許捎帶或損壞店內財物，違者按價賠償。
當班員工要及時編寫班報、日報，管理人員要根據日報編寫周月報，組織月度盤點，進行彙總分析及時掌握銷售動態，了解暢銷和積壓品種、數量及資金占用狀況。
3、根據財務分析情況對商品作出合理調配。控製合理庫存，保證貨物供給，調整不同商品的毛利潤，實行組合定價策略，以降低資金積壓，減少損耗，加快資金運轉周期，提高經營效益，保證店內資產不流失。
便利店相比於一般超市投資回報較高。比如，日本的7-11食品的平均毛利高達47％，台灣7-11的平均毛利率也達到了30％，美國7-11毛利率平均也在40％以上。這主要是因為便利店實行“小而精”的經營原則，價格比一般大型超市高10％左右，而便利店裏貨架上的商品都是一些銷量比較大的商品，商品周轉快，庫存也就相對減少，而且還可以根據銷量從供貨商那裏獲得一些返利。
需要提醒的是，便利店既不是暴利業態，也不是立刻贏利的業態，以投機的心態撈一把錢就走的想法不適合投資便利店。曾經是世界便利店“領頭羊”的美國南方公司，曾經在20世紀80年代末申請破產保護。廣東的7-11便利店也是在發展9年後實現盈虧平衡。因此，一個便利店的連鎖體係至少堅持5年以上不贏利，才能長久發展，如果當年就讓其贏利，則可能是短命的。