在日本7-11一帆風順之際，曾經風光不已的美國南方公司卻陷入了困境。1987年，麵臨生存危機的美國7-11為走出困境，不得以將特許契約抵押給了租賃公司。但這無異於飲鳩止渴，根本沒有給予美國7-11更多的支撐。兩年後，走投無路的7-11不得不把夏威夷和加拿大的美國7-11門店有償轉讓給自己曾經不屑一顧的分部——日本7-11。但回天無力的美國南方公司在1990年仍然宣告破產。1991年，伊藤洋華堂通過日本7-11，對美國南方公司進行資本注入，一舉收購該公司七成股權，成為最大股東。1992年，作為加盟者的日本7-11正式的當家作主，實現了對美國7-11的控製權，完全接手了其總部的一切工作。日本7-11接手後，運用在日本成功運作的一些經驗，令美國7-11再度煥發生機，到1993年上半年，美國南方公司就已經有339萬美元的利潤。1999年，南方公司正式更名為7-11公司，一年後，7-11第20000家店在東京開業，是世界最大的便利連鎖店集團。
而日本7-11仍一往無前繼續奮進。從1994年起，日本7-11的經營利潤就超過了母公司——伊藤洋華堂；1997年更進了一步，其銷售淨額首次超過了母公司，達到132.98億美元，創造了日本零售業的奇跡。當年，日本7-11已擁有7000多家店。1999年，日本7-11在本國已擁有的門店數突破8000家；2003年8月，日本7-11更一舉突破一萬大關！成為全球第一家擁有萬店的公司。此後，7-11在日本一直保持了分店數第一的地位，到2013年分店數超過3萬家。日本7-11已成為該國居民生活核心，每年有超過35億人次光顧——這是其全國人口的27倍。相應的是，日本7-11成為日本最大的食品零售商，在日本整個零售業中獲利最豐。
日本7-11之所以能夠以破竹之勢占據日本零售業霸主地位，絕非偶然，既有外部原因，也有其自身的原因。可以概括為以下一些值得我們深思和學習的內容：定位清晰：日本7-11便利店以便利為宗旨，定位準確。便利店營業麵積基本上在100平方米以內，日本7-11瞄準了居民最必需的生活用品和食品，對商品品種不斷精選、置換，保持兩三千種商品的規模，使消費者可以在店內比較容易地找到自身需要的東西。為方便顧客，日本7-11便利店分布稠密，一般而言，顧客隻需步行不到十分鍾即能看到一家便利店。它繼承了美國7-11的優點，全天全年經營，使顧客能夠隨時上門盡情選用。日本7-11便利店除經營各種日常必需品外，還協助所在地區收納電費、煤氣費、生命保險費、廣播接受費、水費、日本快速通信費、國際通信費等，真正為民著想，提供最大可能的便利。
隨時開店：另一方麵，現代人的作息時間發生了變化，夜眠早起的習慣在許多年輕人身上已無法找到，相反，他們往往願意在晚上進行娛樂，或做些事情，這就需要補足“動力”，是以7-11的無休服務能夠令其隨時上門有得吃。
入駐靈活：地少人多的日本房價越來越攀升，尤其是在傳統的居民住宅區內，要想找上幾百甚至上千平方米的地方來開超市，莫說根本不太可能找到，就算找到，其租金也格外驚人。而便利店卻無此虞，方便靈活，入駐的形式多種多樣。
擴展有度：日本7-11堅持了特許加盟的拓展製度，充分利用了日本國內原有的眾多零散小商店，特別是一些夫妻店。既保留了其原有的經營場地和人際網絡優勢，又使原先的小店可加入7-11而樹大好乘涼，統一利用7-11招牌，掌握7-11的先進經營方法，獲得強大的供應鏈支撐等種種好處。
集中展店：日本7-11發揮了“狼群戰略”。即不是盲目地進行擴張戰略，而是充分利用物流配送和品牌力量，在一個區域內進行集中開店。為此，日本7-11將全國市場進行了劃分，每個地區進行集中化的開發，對於送上門要求加盟的小店也不是隨便同意，而是必須與區域的集中擴張計劃相符合才會同意；反過來，對於那些符合自身發展規劃的小商店，如果其本身不願參加7-11，日本7-11還會有專人上門進行勸說工作。
統一培訓：日本7-11總部非常重視對加盟店的培訓和指導。早在新店開張之間，即會對店主進行培訓，包括POS係統的使用方法、接待顧客技巧、商店運營方法等。要做到此並不是走走過場，而是先讓店主在7-11訓練中心接受為期5天的課堂訓練，了解7-11係統和便利店經營的基本原理；再到7-11遍布日本的36家訓練店進行為期5天的實習演練，每2——4名店主配備1名有豐富經驗的指導員。另外，總部應店主的要求，為提高店員、臨時工對商店的經營能力，還圍繞商品運營和商品管理、接待顧客等內容，集中進行短期的基礎訓練。
服務周全：在日本經濟的快速運作中，顧客忙於工作學習的時間越來越多，用於打整自己私人事務的時間越來越少。直接導致了他們在進行消費時，圖的就是愈快愈好、服務愈周全愈好，從而節約時間，但又能夠滿意自己所需，因此7-11正是投其所好。
管理明確：日本7-11明確了便利店建設管理必須遵循的四大原則，一是必須商品齊全；二是實行鮮度管理；三是店內保持清潔明快；四是提供親切周到的服務。這四項原則已成為了7-11在世界各地通行的成功秘訣。
技術先進：7-11公司在經營管理過程中，積極地把先進的技術與科學的管理結合在一起，以不斷提高經營管理的自動化程度，隨時接受各門店的一手數據信息，並及時發出指導信息，大大地提高了管理效率。
物流暢通：7-11公司雖擁有數量龐大的門店，但配送貨物卻是及時、迅速、有條不紊，這有賴於先進的物流係統。便利店的顧客消費量非常大，在一些7-11獨有的產品上甚至可用消費驚人來形容。為了不致於賣斷貨，7-11公司采取了JIT（Just in time，即及時製）進貨，這是一種頻繁而小批量的進貨方式，憑借連接門店的網絡係統，收到最快定貨信息及顧客定單所要求的貨物來收集商品。同時，7-11公司在分銷渠道上進行改革，成立了接受7-11公司的統一指導和管理的配送中心。由其與眾多製造廠商打交道，高效有序地進行著物資供應。
創新有術：多年來，日本7-11便利店不斷開拓新的領域，推出不同類型的快餐、熱食及新鮮包點等鮮食，給顧客提供了多元化口味。此外，它亦在許多門店中引入如自動彙款服務、複印、傳真及自動銀行提款機服務等。
不斷總結：在發展過程中，日本7-11對已有的經驗和教訓反複地進行總結和提高，實現經營的最優化。今天，日本7-11的經營技術、經營係統已得到日本以至世界零售界的公認。在銷售額、毛利率、總資本周轉率、自有資金比率、單位麵積銷售額、人均銷售額等諸多經營指標中，日本7-11公司都位居各大便利店集團之首，而其銷售管理費用率、設備費用率、庫存、工資占費用比例卻低於一般便利店平均水平，實現了利潤的最大化。
正是基於已有的良好基礎和對未來發展的信心，日本7-11預計到2015年實現銷售額十萬億日元，在已有3萬多家連鎖店的基礎上，新開店1600家。這一數據是十分驚人的。
第三節 進軍大中國
7-11進入我國經曆了一個多點出擊、由點到麵、逐步推進的過程，其路線基本如下：
美國7-11到台灣7-11；香港7-11到大陸華南地區；日本7-11到北京7-11。
7-11最早進入我國是在台灣省。台灣地區的便利店從1977年成立的“青年商社”起，在一片空白中開始起步。當時的便利店在台灣省的發展並不讓人看好，直到有統一企業的涉足。當時，統一企業是台灣省食品業界的老大，在該省製造業中亦排名第17位，資金和經驗都豐富充足。為了掌握第一手的銷售前沿，統一企業看好了零售業。1978年4月，統一企業正式與他人合夥，創辦了“統一超級商店股份有限公司”，首要的目標是進軍超市。1979年5月，14家“統一超市”在台灣開業。不過，統一企業也認識超市與消費者之間的距離，因此，加緊了與美國7-11的談判與合作。雙方在1979年正式簽約，美國南方公司把7-11在中國台灣地區的獨家經營權授予了統一超商，這一協議以十年為一期。1980年2月，台灣7-11第一家門店——“長安門市”在台北市長安東路正式開張。但台灣7-11的發展在最早仍經曆了很大的險情，由於島內的競爭過於激烈，也由於便利店經營必須要達到一定的規模和數量，更由於台灣7-11在最初經營時沒有把握好便利店本土化的要詣，導致自身在整整六年多的時間裏一直處於虧損狀態，甚至令統一企業的合夥人撤資。但在1984年，徐重仁開始掌管台灣7-11後，形勢發生了根本轉變。長期關注7-11發展的徐重仁對原有的台灣7-11經營方略進行了改變，做出了一些非常有創見的決策：
亮出店麵——
台灣7-11關掉大部份虧損的弱質分店，但同時又在臨街的好頭開設新店，把店開到最顯眼的地方。
重新定位——
美國7-11在20世紀70年代的成功是基於家庭主婦的支持，而照搬此招的台灣7-11卻因價格偏高難以歡迎到斤斤計較的家庭婦女上門。因此，其定位改為年輕人。
打響品牌——
台灣7-11鮮明地突出7-11的全球著名品牌形象，而把過去“統一超商”的招牌取下，從而吸引到了追趕潮流，好奇心重的年輕一族眼光。
強化管理——
不管是營銷管理，還是日常營運上，台灣7-11都進行了相應變革，凝聚了人心，明確了方向。
革新產品——
台灣7-11在最初時主要是照搬美國和日本7-11的產品，結果下了大力氣引進的東西卻不討人喜歡。因此，他們改弦易轍，發揮本土優勢，結合本地居民所需進行改革，結果推出了一係列讓人鍾愛的暢通商品和服務項目。
經過一番改革後，台灣7-11很快走上了正軌。1986年，開出了在我國台灣省的第100家門店，並在當年實現了收大於支，開始收獲沉澱澱的勝利果實。1995年，台灣7-11突破了1000家門店大關；1997年底，台灣7-11門店數達到1588家；1998年底達到1896家；1999年突破2000大關，當年底達到2241家；2004年，台灣7-11的店鋪數已達到3650家；到2014年時，總數量有望突破5000家。2012年，台灣7-11的密度就已達到2285店每人，到現在，台灣7-11的門店數和銷量都占全島便利店數量的一半，是當地商超行業絕對的領先者。