財務團隊如果能夠由來自不同背景的個人成員構成，則必然會帶來不一樣的意見和經驗。如果鼓勵他們勇於表達不同觀點，就有望提出更廣泛的解決辦法以供討論。德勤人力資源主管Stevan Rolls說，“你的團隊多樣化程度越高、積累的職業經驗越廣泛，就越便於你有效解決此類問題。”
全球化的運營環境
拓展國際市場使得CFO和財務職能部門的角色更加複雜。在海外拓展業務，不僅要遵守當地監管框架和規定，往往還需要在新的資本市場融資。正如美國雷鳥商學院（Thunderbird School of Global Management）教授、該校全球化思維研究院創辦者、研究項目主管Mansour Javidan所說，“公司打入一個新市場，CFO在履行固有職責的同時還要保證在本土市場以外開拓資本市場……此外還要在另一個國家遵守本土監管規定。”兩個國家之間在法律框架上的差異讓問題愈發複雜化。為保證對合規責任的把握到位，財務團隊需要熟悉一係列不同的規章製度，並與本國的現用製度融會貫通。
然而真正的挑戰遠不止掌握各國財務技術要求這麼簡單。CFO和財務職能部門必須妥善應對文化、工作方式、信仰和語言上的差異，甚至要利用和接納這些差異，始終如一地服務於企業。CFO的工作地點可能在公司位於紐約、上海或者倫敦的總部。但是在實際操作過程中，卻要直接麵對所有開展業務國家的直接報告、組織與監管框架。應付如此龐大而多樣的文化和組織，需要CFO具備極其敏銳的意識和善於判斷差異的能力。財務管理者必須為整個財務部門灌輸開放的工作文化，與團隊互動的時候要尊重當地習慣。“你必須了解文化上的細微差異，並適時調整溝通風格。”IBM公司的Carlos Pass說道。“出於文化和教育原因，團隊成員的工作方式肯定會有所不同。” GE Healthcare China 的CFO Roberto Mello認為，對文化差異抱有更加開放的態度，是有效組建國際化團隊的先決條件。他解釋說，“無論你身在何處，一旦你做到對差異的尊重、甚至是欣賞，而不是一定要評判孰優孰劣，你才能真正可以最大限度地挖掘員工和環境的潛力。”
如何才能建立多樣性的財務部門？
始於招聘階段
盡管越來越多的企業意識到財務職能部門需要建立多樣化的團隊，但做起來卻並不容易。在針對ACCA會員的一項全球調查中，82%的受訪者讚同或者強烈讚同：團隊或部門內部需要不同技能、經驗和背景；但僅有48%的受訪者讚同或者強烈讚同：他們的團隊或部門確實體現出了這種多樣性。
ACCA和畢馬威近期公布的一份人才管理報告也提出，打造表現優異的財務職能部門，關鍵在於製定與之相應的綜合化財務人才管理戰略，這包括：定義人才；了解如何才能有效地招聘到這樣的人才；給予適當的學習和發展支持，以發揮個人才幹；相應的繼任規劃和職業管理，提高職業發展機會的透明度以及有效的績效管理流程作為支撐。不過很多企業都難以駕馭這一綜合化手段，問題往往從招聘階段就出現了。很多企業發現，由於財務行業的工作需要一定的技術能力和資質，因此在招聘多樣化團隊時舉步維艱：合適的人才輸送管道根本建立不起來。
為應對特定市場人才輸送管道短缺問題，一些主要企業的財務職能部門越來越傾向於拓寬招聘基礎，使之多樣化。以至於很多財務運營崗位會從不同國家招聘專業人士，而財會專業的求職者在職業生涯中愈發國際化。這些情況屢見不鮮。很多企業為了支持財務轉型倡議而發展財務共享服務中心就是一個很好的例證。
企業在招聘財會專業人士的同時，一定要認真考慮財務職能部門長期的工作重點和需求。很多情況下，招聘隻是為了填補某個具體空缺的應急之舉。但實際上一定要考慮企業和財務職能部門的各個崗位會如何變化，有哪些可行的職業發展道路，如何才能讓入職人員的技能在整個財務部門、而非某個具體崗位上發揮作用。
很多領先的企業甚至開始調整財務部門招聘新人的方式。以英國為例，傳統的“校園巡回招聘”，也就是選擇在一些頂尖院校招聘畢業生的招聘方式，在加強入職人員社會多樣性方麵並沒有起到多大作用。而如今，招聘模式和招聘渠道正在迅速變化。在線技術和移動科技幫助企業開展直截了當的招聘，對年輕一代專業工作者尤具吸引力，且更具包容性和多樣性。
鼓勵積累多樣化的經驗
隨著財務職能角色的不斷變化，企業越來越需要彙集一批掌握廣泛技能的財會專業人士。通過正規技術培訓培養這些技能（更多是指技術方麵的能力）當然是可行的。但從學習中積累經驗變得愈發重要，因為企業和客戶都要求財會專業人士展現出實際的經驗。
比如隨著CFO角色的不斷演變，促使企業思考如何培養高級財務管理者，保證他們除了純粹的技術能力，還具備其他必要技能。“當我們考察財務管理者時，一旦他們到達了一定的位置，我們就會盡量撇開他們的專業職能，而更注意培養他們的商務經驗。”亞洲主要電信企業Axiata的集團首席人才官Datin Badrunnisa Mohd Yasin Khan說道。“當然，我們尋找的是在財務行業成長起來的人，但僅有這一點還不夠。我們真正渴望的人還要擁有敏銳的商業觸覺。”
對於更廣泛的財務職能部門而言，企業需要鼓勵、甚至是挑戰財務人員，使他們擴大眼界，形成多樣化的思維。應該包括：給財會專業人士創造機會積累全新工作經驗，或者在一係列職位之間實行輪崗，把他們從財務部門調至商務、采購或市場崗位。隨著“Y世代”的出現，這樣做的意義就更加重大。
過去企業經常會讓財會專業人士負責他們特別擅長、或者擁有專業知識的職能，如稅務或庫務。這樣做極易把這些高管鎖定在自己擅長的某個崗位上。Axiata的Datin Kahn則認為，企業需要克製這樣做的衝動。“如果讓某個人在同一個職能部門呆的時間過長，對創新是沒有好處的。因為他們最終隻會亦步亦趨。”她說道，“財務管理者需要在部門內實行輪崗，從而了解業務、發揮創造力。如果他們被定位在某一項職能上，就不能成為多麵手。”而問題往往出現在這些人自己身上。Datin Kahn繼續解釋說，“輪崗並不容易，因為從事財會工作的人通常不願意挪出這個部門……我們通常會把他們安排在財務內容依然占很大比例的職能部門，以便他們做好端對端的工作。”