阿迪達斯卷土重來
封麵文章
作者：袁躍
作為2012年倫敦奧運會及殘奧會組委會指定的一級合作夥伴及官方運動服裝合作夥伴，全球第二大運動服裝與設備製造商——阿迪達斯集團（adidas）獲得了2012年倫敦奧運會的營銷權和特許權，並且以累計投資金額1億英鎊的代價，成為2012年倫敦奧運會的最大讚助商之一。
然而2008年北京奧運會之殤曆曆在目。“2008年阿迪達斯要成為中國第一大運動品牌；到2010年阿迪達斯要成為亞洲第一大運動品牌。”至今阿迪達斯集團主席兼CEO赫爾伯特·海納於2008年北京奧運會前夕接受媒體采訪時放出的豪言壯語仍在耳邊。
然而後來的事實證明，阿迪達斯並沒有像之前預期的那樣在中國市場奪取冠軍，不僅當年被李寧超越，此後本土品牌安踏、匹克和特步等的增長勢頭也對其形成了圍剿。對2008年北京奧運過高期望讓阿迪達斯過於樂觀地估計了當年的中國市場，積累了大量存貨，由此開始了漫長的修複期。
雖然在同年阿迪達斯的競爭對手也遭遇了類似的庫存危機，但問題並沒有其嚴重。
這一次，阿迪達斯再一次放出豪言之語。赫爾伯特·海納稱，“倫敦奧運是阿迪達斯的一次絕佳機會，我們將借此成為英國這一歐洲最大運動服裝市場上的領先品牌。” 阿迪達斯認為預計今年全年集團淨利潤將增長12%至17%，高於此前預期的增長10%至15%。經曆了上一次的教訓之後，那這一次阿迪達斯的結果如何？
作為阿迪達斯大中華區首席運營官兼首席財務官，Erick Haskell完全經曆了阿迪達斯在中國的修複過程。他坦言，從2007年任職至今的六年間，阿迪達斯中國區並非一帆風順。但Erick Haskell表示自己非常喜歡這種起伏跌落的經曆與挑戰，這種過程與他最愛的馬拉鬆非常相似。“有時突然路麵不平整，有時因為一時體力不支，霎那間想要放棄，但是隻要堅持，你總會找到出路和解決的方法，繼續接近目標。”
庫存危機
2008年底在順利完成北京奧運會讚助項目後，隨著美國次貸危機向全球擴展，阿迪達斯經曆了一場前所未有的考驗。“我們此前對中國市場及人們購買力的預估過於樂觀，這確實為我們帶來了不小的庫存挑戰。舊的庫存無法消化，經銷商不願購進新貨，如此一來銷售終端缺乏提振力，產品積壓形成了惡性循環。” Erick Haskell對當時麵臨的情況仍舊記憶猶新。
由於難以盤動的庫存，2009年阿迪達斯淨利潤曾經同比下降了95%，存貨問題讓阿迪達斯進入到一個難解的怪圈之中。扣除彙率因素，阿迪達斯在歐洲市場銷售額同比減少8%，北美市場銷售額同比減少10%，以中國和日本為主的亞洲市場銷售額同比減少9%，僅有拉丁美洲市場銷售額同比增加了24%，但也隻有4.43億歐元，大量的存貨已對經銷商現金流造成了威脅。阿迪達斯85%的銷售業績來自經銷商的支持，迫於經營壓力，甚至有一些經銷商因缺少現金寧願違反協議拒不提貨。由於阿迪達斯與經銷商采取的是半年預定、貨到付款的方式，這些未根據協議提走的、積壓在阿迪達斯的倉庫中的貨品總款甚至高達上億元人民幣。有的經銷商滯留在倉庫一個季度的貨品便會有上億元貨款，如果堅持提貨，就會有倒閉危險；一些小的經銷商幹脆放棄，退出這個市場。
海納在2009半年報中對中國市場出現的問題直言不諱——中國市場仍在遭受奧運過後存貨過多的煎熬，但我們已經渡過了最壞的時期，2009年末我們處理好這個問題，整裝待發，在2010財年恢複增長勢頭。
如何走出低穀、重新邁入高速發展的正軌？Erick Haskell等眾多高管開始嚐試開拓新路。Erick Haskell清楚地記得，當時為了使存貨不再是一潭死水，阿迪達斯對自己和經銷商存貨的來龍去脈進行了細致的盤點，削減庫存，並大膽提出用舊貨換新貨。在充滿不確定因素的前進道路上，財務部作為整個公司的智囊團支持部門，在當時來看更需要通過以數據為依據幫助董事會做出正確的決定。
對於庫存危機，競爭對手耐克同樣力求快速扭轉不利局麵。初進中國市場時，為了盡快搶占市場，耐克實行多級代理製度，一級經銷商下麵設區域經銷商。這種渠道模式有利於迅速拓展市場，但是不利於控製，很容易造成過度競爭，對品牌造成傷害。因此耐克在2009年庫存危機時期，開始“抓大放小”，將渠道逐漸集中在大代理商手中，一部分小代理商因資金實力弱而自行倒閉或被收購。經過兩年的磨合調整，截至2011年底，耐克在中國市場擁有7500家門店(包括直營店)，其中大部分為百麗、寶勝這樣的大代理商所有。
麵對耐克的調整布局，不甘服輸的阿迪達斯為了扭轉庫存帶來的信任度問題，對庫存下了一劑猛藥，Erick Haskell和管理團隊、財務團隊一起，幫助公司開始了轟轟烈烈的清理庫存，對奧運後市場增長忽視基本數據的庫存管理過高預期，製定出一套嚴格的控製方法，通過現代化的通信手段和軟件係統，財務團隊對7000家門店進行了全麵盤點，哪些產品暢銷以及哪些滯銷，全都做到心中有數。