“通過信息化的係統軟件升級和曆史數據作為參考。現在每天我們都能第一時間獲得門店數據信息，幫助各個部門及時做出判斷，是當季生產還是立即處理。今年春季公司快速處理的一批大衣，就是通過價格補貼的方式和經銷商一起完成的，保證了資金的有效回籠。對於存貨周轉率的信息有效管理，使阿迪達斯恢複了經銷商對公司的信任度，市場份額大為提升，對有效信息的快速整合，是財務團隊幫助企業渡過危機的利器。”帶領財務團隊一手打造全新高效的銷售數據信息係統，是Erick Haskell進入阿迪達斯以來一直在全力推進的首選戰略。
為了讓這套最新的信息係統發揮功效，阿迪達斯開始在門店中全麵推行。這其中的第一步就是要給經銷商們配上零售店鋪統一的POS係統，以確保每日的銷售數據能夠及時傳輸給阿迪達斯做分析數據。因各種顧慮，很多經銷商在推廣初期並非一呼百應，甚至態度相對消極、被動。為了能夠確保之後的所有相關計劃按時進行，Erick Haskell全力推廣POS係統，通過多方溝通，以阿迪達斯自營店為試點，經銷商們慢慢開始理解並接納這種觀點，隨著雙方在觀念上達成一致，POS係統開始進入到經銷商的店鋪。根據銷售數據，雙方都能及時判斷出哪些產品滯銷，哪些產品是暢銷。同時針對滯銷產品有的放矢，快速采取措施進行促銷或者降價，會快速消化經銷商和自身的庫存。”從德勤會計師事務所開始職業生涯的Erick Haskell憑著豐富的閱曆對信息數據整合的威力讚不決口。
合力製勝
“不能讓庫存商品跨過一季又一季，如果不立即削減庫存，就會給財務的穩健帶來不利影響。這是因為處理存貨隻能夠收回現金，當低到一定折扣，往往是不賺錢的，這意味著公司必須要和經銷商共同承擔損失。”Erick Haskell表示，對出現的存貨問題，經過不斷協商溝通之後，阿迪達斯決定和經銷商一起渡過危機，允許經銷商用一定的價格比例，以舊換新，當經銷商處理存貨到一定數額後，公司會給予一定的金額補償，允許經銷商開折扣店，甚至開在正價店的周圍。對於那些想退出的經銷商，阿迪達斯也在變更合約和商談退出機製方麵給予支持，實施的代價和程序既痛苦又繁瑣。
Erick Haskell認為，值得關注的是銷售增長從經銷商的訂貨量轉向經銷商的實際銷售率。這種看似普通的重心轉換其實是跳出了阿迪達斯以往一貫的以自己品牌為中心的想法，突破性的思維不僅僅是為了提高銷售，同時也確保阿迪達斯能夠站在更高的位置看待品牌長期的發展和品牌與經銷商的直接關係。基於了解經銷商最終銷售情況為依據和衡量指標，阿迪達斯可以及時調整設計風向標，為經銷商的發展出謀劃策。這樣的轉變將阿迪達斯和經銷商放在了一個平等的位置上，雙方的目標變為共贏。
另外一方麵，阿迪達斯對於經銷商一直都沒有采取末位淘汰製。“現在剩下的是穩定的世界級60家經銷商，我們沒有刻意的剔除經銷商，而是經過自然的優勝劣汰，完全是自由組合才形成今天的局麵，數量少而精的經銷商梯隊，使得管理難度降低，也利於庫存的優質管理。”Erick Haskell表示，當地政府和供應商的支持也是一股不可忽視的力量，如果說經銷商和自營渠道是產品流通的關鍵節點，那麼政府前期支持和供應商的長期協助是確保我們整個周期正常運作的基礎與保障。
“關掉一些規模較小缺乏競爭力的經銷商之後，阿迪達斯專門成立了一支門店監管隊伍，數百人被派往各個門店，檢查產品陳列和擺放是否符合規範，人員是否到位，服務是否達標。”
最終經過努力，阿迪達斯幫助經銷商成功消化庫存，實現高效的資金回流，徹底鏟除了高庫存帶來的痼疾。Erick Haskell對於自己能和財務團隊一起參與庫存管理的變革，走出2009年的低迷深感自豪。
Erick Haskell表示，企業之所以成功，很大程度上是因為企業注重共同協作的力量，在阿迪達斯內部這種力量被稱為“合力製勝”。隻有平衡好這兩者的關係和資源分配，阿迪達斯和經銷商雙方才能一起走得更遠，而財務部、運營部在同時支持這兩個渠道的時候體會尤為明顯，尺度也要拿捏得恰到好處。
中國招式
在走出庫存困擾的2009後，阿迪達斯又路在何方？阿迪達斯在經曆一年多的探索後，於2010年推出了適合中國的“通往2015之路”。在未來五年內我們將努力把自己打造成消費者和客戶心儀的領先品牌，從而實現高質量的可持續增長。
如今阿迪達斯中國專賣店已達7000家。今年年初，阿迪達斯上海品牌中心“魔方”開幕，這是繼三年前阿迪達斯在北京三裏屯開設首家品牌中心後的又一重要動作，如今中國已成為阿迪達斯全球惟一同時擁有兩個品牌中心的國家，足以顯示阿迪達斯對中國市場的重視。而之後阿迪達斯還對一些二三線城市投入開出多家適合當地規模的自營店。這些自營店的開設不僅為阿迪達斯品牌標準的設立做出了更好的示範作用，同時也是阿迪達斯通過大量投入的試點為經銷商的運營提供更多可參考的實例。