雷士之爭
封麵文章
作者：呂丹 孔潔瑉
這是一樁事先張揚的控製權爭奪戰。
沸沸揚揚的“雷士風波”被諸多財經媒體解讀為投資人和創始人關係的典型案例。這場“鬧劇”以雷士創始人吳長江今年5月的辭職為引爆點，雷士投資人閻炎和吳長江的互相揭短論戰，以及引發的雷士供應商、代理商和員工的停工抗議，將這場控製權爭奪戰的劇情推向高潮。
《圈子圈套》作者王強在其小說《創始人》中寫到，“企業在二次融資成功後就已經進入穩定發展的新時期，這一階段雖然仍需要闖，但更需要的是規範化、專業化和科學化地改造和提升。這時的問題不是如何熬下去，如何拚到第一桶金，而是協調投資人和創始人之間、各方投資人之間、決策層和執行層之間等各種錯綜複雜的關係，這時的leader就要有大局觀，要經過專業係統的訓練，還要懂一點politics,這就好像巴頓可以打贏一場戰役，而艾森豪威爾卻可以打贏一場戰爭。”
不過，我們更願意采用國際政治研究領域著名學者塞繆爾·亨廷頓《文明的衝突與世界秩序的重建》的觀察視角來審視雷士的這場控製權爭奪戰。當剝離了所有具象元素之後，整個故事的主角最終剩下了三個——中性的資本，感性的創始人與理性的投資人。這裏所說的理性，同樣是一個中性詞語，不帶有任何褒義色彩，純粹是基於利益計算上的客觀與冷靜。
經曆了達能與娃哈哈之爭、馬雲的“雲算計”等著名案例之後，契約精神已經成為事實上的商業公案判斷上的定性底線。不過雷士很難稱得上是典型的契約精神方麵的案例，在《首席財務官》雜誌看來，這更是一場有關資本領域的“文明的衝突”，而接下來，對於雷士的所有利益相關者（投資人、員工、經銷商、供應商以及社會公眾）而言，目前更關心的是“秩序的重建”。
就常識而言，創始人對公司的價值不言而喻。馬雲曾經說，“阿裏巴巴最初的核心競爭力就是我。”創新和企業的核心競爭力大多數時候來自於創始人的獨立思維，因此“創始人是企業的靈魂”這一說法顯然可以得到普遍認同。然而自從10多年前王誌東被趕出新浪以來，類似“偶像的黃昏”這樣的創始人出局活劇，帶著一絲傷感而殘酷的旋律，隨著VC與PE對中國經濟的介入益深而反複上演。
正如亨廷頓所說的，“最危險的文化衝突是沿著文明的斷層線發生的那些衝突。”
在資本的介入下，以股權為標誌的創始人“一元製控製權”開始鬆動，甚至瓦解，原本形式大於內容的董事會開始強筋健骨並試圖重建公司治理結構，在這一過程中，諸多隱含的利益與權力構成了“公司文明的斷層線”，各方的價值與價值觀開始摩擦直至衝突。
然而這一切衝突的實質，用本刊反複引用過的《教父》中最經典的一句台詞來形容再恰當不過了——“It’s not person, it’s business.”（這與個人無關，這是生意。）
被驅逐的創始人
2012年5月25,雷士照明發布消息稱，公司創始人兼CEO吳長江因個人原因辭任雷士照明及其附屬公司的一切職務，雷士照明大股東賽富亞洲基金的創始合夥人閻焱將接任董事長的職務，來自戰略合作方施耐德電氣的張開鵬被任命為首席執行官。
對於吳長江的“閃辭”原因，業內人士大多認為是由前述股權結構和控製權的抗爭所導致。隨著“吳長江辭職事件”的發生及不斷發酵，雷士照明的股價也隨之起伏。7月12日力挺前董事長吳長江的雷士員工、經銷商及供應商，與投資方賽富閻焱及施耐德召開內部會議。員工和經銷商方麵提出的要求包括：第一，改組董事會，不能讓外行領導內行,賽富閻焱不能幹涉公司經營管理；第二，爭取更多員工期權；第三，要讓吳長江盡快回到雷士工作；第四，讓施耐德退出雷士；第五，選出兩位經銷商代表進入董事會。
目前，雷士經銷商、供應商以及管理層已分別遞交了一份訴求書以及一份政府請願書。賽富創始合夥人、雷士現任董事長閻焱承諾8月1日前回複。然而時至今日，閻焱卻依舊沒有任何表態。有報道稱，答複期已推遲至8月10日。
IDG創始合夥人熊曉鴿近期在湖南長沙參加第六屆清華大學中國創業者訓練營時表示，當前沸沸揚揚的“雷士風波”是一個不幸事件，發展到目前的狀態是雙輸。“LED產業前景很好，IDG也投了LED產業，即目前已經上市的武漢華燦。雷士照明與賽富之間出問題，這很可惜。”不過作為閻焱的好朋友，熊曉鴿不願意直接評價“雷士風波”。
曾經投資美國蘋果公司的華人投資家李宗南認為，好的投資人不僅可以發現優秀的企業和創業家，而且還需要在正確的時候更換CEO。對此熊曉鴿更樂於從創始人的角度出發。“現在國內很多創始人同時也是公司的CEO，其實優秀的CEO要懂得自己什麼時候行，什麼時候不行。如果一位CEO能夠找到比自己厲害、能做自己做不到的事情的人，並且主動離開，這才是有智慧的CEO。一旦發展到需要通過董事會更換CEO，那麼往往就是不得已而為之的事情了。”
的確，資本首先考慮的永遠是回報，當創始人將一個創業想法變為現實時，資本看到的是放大財富的機會，一旦創始人的表現不能令其滿意，資本便傾向於尋找聽話的經理人，將創始人排擠出局。
也許，在資本麵前，連資本家都是渺小的。
從這個角度而言，作為創始人，在公司上市後也要適應自己的新角色，作為股東，尤其是董事會成員需要更多的理性。
曾任軟銀中印基金中國區合夥人多年的投中集團CEO陳頡認為，這場爭鬥或許並無“對錯”之別，創始人出局是一種商業文化的衝突。在陳頡看來，VC/PE投資一個項目，其本意而言，是把管理團隊作為一項重要的核心資產考量的，從原始願望來說，投資人不希望創始人出局，投資人也沒有時間去參與企業的具體運營環節。但中國企業家往往習慣粗放式、衝鋒式管理風格，這種根深蒂固的邏輯與現代商業文化是存在衝突的。
中國社科院世界經濟與政治研究所公司治理研究中心主任魯桐也持同樣觀點，“雷士風波根本上還是創業者英難主義作風和PE強調的企業運營製度化、規範化理念上的衝突。”董事會是集體決策，拋開感情色彩，魯桐判斷這個事件中吳長江違規的成分較大。閻焱曾為吳長江回歸雷士照明開出三個條件：一是必須跟董事會和股東解釋清楚被調查事件；二是處理好上市公司監管規則下不允許的關聯交易；三是必須嚴格遵守董事會決議。魯桐認為閻焱的三點要求並不過分，這是現代化公司治理製度所要求的，吳長江應該給董事會一個明確的說法。
“一般中國人會比較同情創業者，但是從規則角度去看，不能用感情色彩掩蓋實質。同時以工人罷工、經銷商停止進貨的反擊做法有點過激，這在一定程度上也體現了我國民營企業的公司治理水平不完善。”魯桐如是評價。
閻焱曾在其新浪微博發表感慨，“中國的民營企業為什麼做不大，與企業的製度化，透明化管理關係極大。雷氏這幾年的發展順風順水，此次的經曆應該是成長之痛。 走出風雨後的雷士應該是更加成熟，更具競爭力。相信吳（長江）總本人也會汲取教訓，完成由草莽英雄向成熟、自律的現代企業管理人的轉變。我們都期待著並堅信著。”
陳頡也談到，“閻焱一直是我很尊敬的人，他主持的軟銀賽富支持過很多的企業及企業家，如果說他看不起企業家我是絕對不會相信的。當然他的直率，獨行是會得罪很多人，他批評過企業家、投資人，更批評過體製、官員，他更大聲地為中國的商業以及投資環境呼籲。”
如何看待資本的衝突？
通過開專賣店、運營中心而不是隻依靠建材店一個渠道，雷士照明打敗了3000多家照明企業，並在2005年成為了國內最大的燈具企業。2010年5月雷士照明在香港聯交所掛牌上市，成為內地第一家在港交所上市的照明企業。
然而上市是一個逐漸“失控”的過程，從專製到民主，從絕對控股到相對控股，從至上而下的命令到與投資人平等而透明的溝通……事實上，成為公眾公司也有很大意想不到的風險，中國的民營企業家在麵對上市選擇時一定要過幾道思想關。
陳頡表示，上市會帶給企業更加強大的資本實力，股權多元化也可能帶來民主治理、科學決策機製。“但任何事物都有兩麵性，上市也是有極高風險和代價的。很多老板對上市後監管機構和社會公眾投資者對公司的監管和監督還無法適應。”陳頡談到，上市公司嚴格的信息披露製度直接挑戰著商業秘密的極限，這是對上市公司競爭力的巨大挑戰。此外作為公眾公司具有“放大”效應，可能隨時要接受來自社會各方麵“挑刺”般眼光的審視與指責。最重要的變化是，上市意味著股權被稀釋，經營戰略可能被更多人控製或改變，甚至控股權直接遭到威脅。國外很多家族企業或私營企業，往往對上市十分保守、謹慎。