三、ERP項目實施隊伍的組合、協作
ERP 項目的實施涉及企業內部所有的職能部門、ERP係統的供應商和谘詢管理公司，這就給所有的參與者提出嚴格的要求，ERP的實施需要企業裏所有技術人員、營銷人員、終端用戶的協同努力和合作，需要ERP供應商和谘詢管理公司詳盡的了解企業情況，需要企業、供應商和谘詢管理公司強有力的協作，需要各方平衡優化組合。Rosario（2000）等學者強調ERP實施的團隊需要企業內部員工和外部的實施人員科學的分工、跨職能協作，以幫助外部實施人員更好更快地掌握公司情況，幫助內部員工更好地學習使用ERP的使用技巧。在中小企業中，如想達到上述的通力合作的狀態，是十分困難的事情。目前企業的組織結構、企業文化、溝通方式等都不一定能完全滿足ERP實施的要求（本文將作進一步分析），直接後果會導致在ERP實施過程中信息交換滯後或不暢。實施ERP係統各方麵的構成和協作直接也會更大地影響以後的實施進程監控和評估。整個ERP項目的進展需要較長的時間，整個實施團隊需要形成較長時期的合作夥伴關係。因此，實施人員的選擇和協作將會是企業實施ERP係統成敗的重要因素。
四、企業文化和變革管理
企業文化有很多層次和表現方式，在企業中通常表現為整個集體集合起來的特征。企業文化產生於企業本身，同時又影響和作用於企業的活動。在實施ERP的過程中，文化現象和內涵都會有著顯著的變化，企業固有的文化也會對ERP的實施和發揮功效產生巨大的影響。Hofstede（1991）早在ERP發展時期就提出文化與ERP的關係。他指出企業文化可以在很大程度上決定ERP是否能實施，可以決定員工能否積極參與ERP係統的使用。聯係我國中小企業現狀，我們以比較簡單的文化現象進行分析其對ERP的影響。比如講：一個企業的員工年齡構成情況就直接或間接決定員工對信息係統的熟練程度，也就間接決定員工能否快速有效地參與ERP的使用。
因為中小企業多數注重營銷、利潤等方麵，也就忽視平時對信息技術的學習，這就形成了通常的相對滯後的文化模式，這種模式將會給ERP的實施帶來阻力。同時，組織結構、人員構成等也會相應地變化，這些都對企業變革管理能力提出巨大挑戰。企業進行大規模的變革，比如ERP係統，將會帶動很多行為方式和工作習慣的改變，企業能否提前準確地預測變革的難度和如何解決變革中出現的困難是一個極為重要的環節，將會決定ERP能否順利進行，能否有效地實施。解決變革產生問題的方法十分有可能出現於有悖於ERP實施的初衷。比如說：要解決員工對信息係統的掌握，就需要長期正式的培訓，這就需要增加成本的投入，而ERP的實施初衷就是想縮減成本。類似的解決一個問題又會帶來一個問題的情況在ERP實施中是很容易出現的。所以，對準備使用ERP係統的企業是一個非常大的挑戰，這些企業能否全麵客觀地預測可能出現的問題，能否合理平衡地解決這些可預見或不可預見的問題，將會對ERP的實施順利與否帶來較大的疑問。
五、溝通
溝通是企業在進行任何活動時的一個關鍵環節，其中溝通的內容、時機、方式等在ERP的實施過程中非常重要。在ERP實施前，企業股東之間的溝通至關重要。Shanks et al（2000）的實驗表明，股東之間能否提前對有關ERP計劃進行良好的溝通將會決定ERP實施的成敗。股東之間的溝通，包括正式的報告、計劃書，也可以是辦公會議、例會的形式，但是交流內容必須客觀真實有效。在計劃確定後，企業要盡最大努力與自己的員工溝通，必須把實施ERP的目標、方式、預計效果等詳細細致地表述，同時要及時聽取員工的疑問或者質疑，以便在方案最終確定之前加以完善。在實施過程中，企業內部的溝通依然重要，同時需要與ERP供應商或管理谘詢公司迅速、誠懇地溝通。組織結構的設置是另一個決定溝通方式和效果的重要因素，組織結構層次的過於簡化或者繁多都會對ERP實施中的溝通造成消極影響。