（3）普通職工。一是部分職工認為培訓隻是傳授簡單的操作技能，技術含量偏低，在工作過程中通過師帶徒的方式同樣可以解決，沒必要再培訓。二是醫院的培訓工作本身就局限於操作技能，對職工的職業生涯規劃、思想信念、人生價值觀沒有係統地培訓，培訓內容比較單一，導致培訓工作對職工沒有吸引力，大部分職工都是被動參加，抱著完成任務的心態敷衍了事。
2.醫院內部沒有專業門的內訓師，培訓效果不佳
醫院人力部門人員緊缺，且沒有專門的內訓師，沒有時間做充分的培訓需求分析，也無法製定合理的培訓計劃，使培訓工作既無整體性，也無連續性，達不到培訓的效果，很容易將培訓變成完成工作任務的形式，培訓效果不理想。
3.培訓方式單一，互動性較差
培訓方式較為單一，主要還是單向教學、培訓方式死板，培訓者講得口幹舌燥，職工聽得頭暈腦脹。未重視學習的積極性、主動性，沒有讓職工更多的參與和互動，沒有從成人學習的特點和工作的實際需要出發，雖工作做了不少但效果不佳。
4.培訓結果反饋不及時，培訓考核製度不完善
培訓後的跟進管理沒有跟上，缺乏完整的評估體係，沒有對培訓結果進行及時的測評，沒有讓參訓者對培訓教師及所講課程進行真實的測評，更不用說反饋有用的信息了，改進培訓工作也就無從談起。比如：參與培訓的員工到底在培訓後有了哪些改進與提高？程度如何？今後的培訓需要怎樣改進？對這些問題，缺乏應有的思考和係統的規劃。
三、改進對策
1.正確認識培訓工作，建立長效機製
一是從上到下都應該樹立培訓工作對醫院來講不是成本，而是投資；對職工來講不是任務而是福利的理念。通過培訓不僅要解決目前的實際問題，還應建立培訓工作長效機製，加大對培訓工作的投入力度，壯大培訓教師隊伍，培養內部專業的內訓師，使培訓工作成為發展戰略的一個重要組成部分。二是樹立培訓就是管理的觀念，視培訓就是效益，培訓就是財富，從而真正重視培訓工作，並使之製度化、規範化、流程化。三是建立完善的培訓體係，確定培訓目標，製定相應的的培訓製度、培訓計劃和規劃、培訓效果評估等，使培訓工作有章可依，從而做到講者不盲從、聽者不被動，達到應有的培訓效果。四是加強培訓的前期準備工作，培訓之前應做全麵細致的調查分析，確定培訓範圍、培訓需求，並且要充分了解一線職工、中層管理人員、新進員工、老員工對培訓工作的實際需求，下發培訓需求調查表，通過整理、彙總、或與職工、管理人員進行有效的溝通，改進培訓方式、豐富培訓內容，使培訓工作有新意、有針對性、切實做到充分認識自我、改進工作方法、使個人的理念與醫院發展相一致，達到職工個人實現人生價值、醫院實現突破發展、廣大群眾接受高質量的醫療服務三贏的目的。
2.爭取決策者支持，加強中層培訓
目前，醫院實行的是院長負責製、院科兩級管理體製，中層科主任和護士長由院長聘任，一般職工由科主任和護士長聘任。實行的是層層包抓體製，一級抓一級，級級落實工作任務。院各種工作任務，操作規範和標準都得靠中層管理人員去執行、去貫徹落實；再由科主任、護士長將醫院的重大會議精神、政策方針傳達給一般幹部職工。因而，中層管理人員的專業能力、管理能力、協調溝通能力、上傳下達的能力尤為重要。試想一下，一位科主任上班老是遲到或早退，他又如何去要求自己科室的工作人員遵守工作紀律，上行下效講的就是這個道理。一位好的中層，不僅自己積極上進、好學博識，而且能帶動本科職工主動學習、不斷提高個人綜合素質。因此，培訓工作應先從中層管理者抓起，隻有管理層得到了有效的培訓，才能真正轉變對培訓的錯誤認識，從而引導下屬以積極的心態參加培訓，提高業務能力水平，醫院的人才梯隊建設才能得以有序開展，實現醫院與員工共同發展，達到共贏的目的。