企業的激勵政策不僅要和職業生涯規劃相配合，也要不僅限於工作，盡量惠及員工的家庭和生活。個性化福利正在被更多的企業所運用，它有助於企業提高福利計劃的作用，體現企業對員工真切的關愛，增強員工歸屬感，激發工作熱情。
2.幫助知識型核心員工創造更大價值
留住核心員工對於任何企業來說都是關鍵的管理問題，有的企業以高薪留人，有的企業以職位留人，而對於知識型企業來說，員工具有相當多的知識分子情節，他們不光是對企業忠誠，更有對專業的執著。對於這類知識型核心員工，企業不光要用其學問，更要幫助其做學問，引導其傳播學問，讓員工在業界有影響力，為企業品牌建設做出貢獻，在技術管理中尊重知識型核心員工的意見，將知識型核心員工實現個人價值與企業目標進行融合，形成心理契約，形成員工與企業共同成長的良性循環。
3.培養員工責任感
彼得德魯克在《管理的實踐》一書中，在討論“員工滿意度”的問題時指出：“我們需要采取的做法是以追求績效的內在自我動機，取代由外部施加的恐懼。唯一的方法是加強員工責任感，而非滿意度。”筆者認為，解決薪酬滿意度的問題不能把重點放在薪酬的多少上，而是更要看重工作本身給員工帶來的無形價值，打造員工內心責任感、成就感、歸屬感的良心循環。
4.建立知識分享體係
知識型工作有一定的特殊性，想要有成就，必須不斷獲取經驗，接受新知識，對企業來說，這是人力資本增值的過程。知識型員工之所以重要，並不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。從前企業為幫助員工更新知識，都會開辦講座、培訓班之類正式培訓，而培訓也有它的缺陷：成本高、頻率低，針對性和實用性不能評估。信息經濟時代呼喚現代企業建立完善的知識信息溝通網絡，使知識型員工具備信息溝通知識聯絡的各種條件。筆者認為，在知識性企業中，傳播知識並不是某個部門或某個人能獨自承擔的任務。筆者建議，在正式培訓之餘，企業應該創建知識分享平台，讓高級技術人才發揮其優勢，真正承擔起技術管理的崗位職責。並且，為了保證知識分享的效果，應當把知識分享的質和量計入績效考核，作為年度薪酬水平和崗位晉升的依據。
5.知識型企業績效管理
由於知識型工作具有自身的特殊性，尤其是設計行業，沒有哪項工作的價值可以片麵地通過勞動時間或生產率來衡量。它凝結了前人的經驗和自我的創造，要靠團隊協作來完成，是生產和研發的統一，績效管理無疑是知識型企業管理中的難點。筆者認為，除了完成日常工作的一係列業績指標外，可以從知識型員工參與技能提升和知識分享的情況來設計績效考核方法。
綜上所述，知識型央企的人力資源工作亟需從人事管理上升到戰略人力資源觀的高度，以把握“人”這第一重要的生產力。希望企業可以通過自身的修煉，吸引更多優質資源，發揮人才的力量，為知識型央企提升競爭力。
參考文獻
[1]王吉鵬主編.知識型員工人力資源管理[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2008
[2]（美）德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業出版社，2009