2.微觀管理層麵
第一，激勵體係不夠全麵。一直以來，央企對於人才的吸引是偏重於物質和穩定性的，尤其是從前事業體製下的年代，例如住房、落戶、子女教育和就業等等眾多有關員工安居樂業重大事宜的優勢，而經曆了改製以後，尤其是國家政策禁止央企從事房地產開發後，企業能為員工提供的生活上的保障越來越少，加之其他激勵因素跟進不足，央企吸引優秀人才的能力越來越低。如果從前看重央企福利待遇的員工沒有找到源於工作本身的激勵，很容易因其他企業給出的更高職位和薪酬，而放棄對企業的忠誠，高齡優秀人才反而顯現出離職意向。
第二，人力資源幾大板塊的工作沒有形成閉環管理。人力資源幾大板塊的工作本是互為條件、互為因果、互為支撐的，應形成閉環。A企業的問題恐怕也是大多數知識型企業的通病，就是績效管理環節不能為下一步薪酬管理、培訓等工作提供必要資源。績效考核方案大多流於形式，靠主觀印象，沒有優勝劣汰。培訓則是成了業績工程，缺乏針對性，也沒有同晉升計劃相配合。這樣的人力資源工作會耗費很大的人力、財力，但是不一定能起到預期的效果。
三、應對策略
對於知識型員工，企業最需要做的，可以稱得上戰略性目標的，兩個足矣，一是育種：給予員工來自於工作的價值，感到責任，讓員工自我實現和自我成長；二是傳播：培養員工分享知識的習慣，建立學習型組織。
為了達到這兩個目的，需要選擇適當的途徑，結合A設計院的現狀，筆者認為以下工作不能忽視。
1.常見長期激勵手段的一些探索
（1）股權激勵
由於經濟性質的原因，對於央企來說，股權激勵並沒有太多的施展空間，開展股權激勵的範圍會比較小，A設計院處在上市階段，並未拿出股權激勵的相關方案，且股權激勵的效果受股價影響較大，存在一定風險，員工接受程度因人而異。因此，筆者認為股權激勵要慎用。
（2）改進現有企業年金製度
現A設計院已經實施的長期激勵手段隻有企業年金，這項激勵手段筆者更偏向將它稱之為福利。因為現在的企業年金方案中，分配參數隻有為企業服務年限和職位兩項，可以理解為這是一項以“資曆”為導向的激勵手段。員工在企業年金中獲利多少與工作表現和能力並不直接相關，由於央企員工流出機製的缺位，那些在企業中平庸度日的老員工會消耗掉一些企業年金成本，甚至比業績出色的中青年員工獲利更多，從員工比較心理的角度出發，無論員工資曆如何，隻要工作業績優秀，都會因為企業年金的分配感到不平衡，那麼企業年金激勵員工，留住優秀人才的目的始終不能達到。
筆者認為，應該在企業年金分配中增加績效參數，使企業年金不僅起到留人的作用，更要激勵員工長期保持良好業績。
（3）實施更有針對性的激勵方案
知識型員工的內在需求模式不再是完全符合需求層次理論的從低層到高層的需求，而出現了混合式需求。結合實際來說，就算年輕員工暫時沒有獲得高收入，也需要高層次需求的滿足。
與此相對應的，應該更多地推廣與員工職業生涯環環相扣的激勵，例如，晉升前必要的培訓，以及根據員工年齡、職業發展階段調整物質激勵與非物質激勵的比例；對員工進行團隊管理培訓，減少因為上下級關係而造成的滿意度的不必要的損失。