2.權威性不高。第一是考核等級優秀名額已經在崗位設置方案中按比例確定，競聘崗位人選則由績效管理人員來確定，容易受到個人喜好、情感影響，高職低聘時有發生。一般教師就認為除開個人努力，還要處理好人際關係才可能有機會評上優秀等級。由於人事管理屬於人事組織部門，而非績效管理部門，教師隊伍中非正式組織采取“平均主義”、“輪班製”來稀析績效考核的嚴肅性，變相抵製績效考核評價順利開展。第二，考核指標定性難。各種考核評價方式設置的指標至今難以得到廣泛的認同，特別是定性的指標，更是當前績效考核的最難點。因此，考核部門更願意參考采用定量指標，甚至簡化指標來完成績效考核。如教學成果就以考試分數決定，科研成果檢驗由參評獲獎與否決定，社會服務則難以確定其成效。第三，考核內部一致性和外部一致性難統一，量化考核指標都是基於曆史沿革假設來衡量，而人性的特質是往前發展的綜合體，指標就存在滯後性，從某種程度上削減了考核評價權威。
3.協調機製失陷。第一是績效考核組織計劃是在績效管理部門全麵負責，事前相應的調查研究、溝通協商等工作會增加人力成本和耗費一定時間，績效管理部門更願意采納現有的模式開展績效考核，比如問卷考評。因為考核涉及利益分配，內部監督作用往往是紙上文章。第二是考核結果反饋不到點。考核結果沒有得到有效應用，考核表由主管人事部門簽字蓋章，隻要無關大礙，考核對象都會簽字同意。第三是外部監督機製沒有健全，公開監督容易被網絡媒體誇大，容易造成謠言、信息虛假等亂象。
4.創新動力不足。第一，考核對象複雜。考核是一個涉及到學科領域、曆史文化、民風習俗等方麵的行政行為，麵向變幻無常的複雜人性，考核指標的剛性製約自身的適應性和靈活性，也就是至今都還沒有一個公平、公正、高度認可的考核體係。第二，激勵作用弱化。高級別的專業崗位名額有限，並且崗位責權透明化後，職務晉升的吸引力逐步減弱。教師作為體製內的事業編製，上升空間上是不如公務員。外部引入的崗位競聘演變成內部競爭，容易觸及原有的同事之間感情，傳統認識壓製了工作動力。績效工資兌現後，難以提升本已高薪資教師隊伍的幸福感，無法調動工作積極性。
三、高職院校教師績效考評新策略
1.確立技術傳授為重心。績效考評固然要講科學性原則，這是一切科學研究工作的共同準則。績效考核指標體係，設計應規範嚴謹，科學合法，實際操作中能盡可能全麵反映實際狀況。係統性績效考核，要求對教師工作績效做出一個全麵的考評，也要求校內外相關部門承擔各自相應責任，協調配合。在科學性、係統性前提下，應該確立以技術傳授為重心的考核新模式，重點考核學生技術掌握程度，收集學生就業企業單位反饋情況，讓就業市場競爭來確定教師教學績效成果。
2.靈活設置考核指標。教學的整體性要求教師把教學活動看成一個整體工程、係統工程， 績效管理體係的構建不能過分地突出某一環節而導致整個係統失衡。由於教師個人教學風格、目標任務差異，在設定教師績效管理時應該賦予更多的靈活操作空間，具體情況具體分析。學校各部門各專業的教學要求多樣化，教學任務的層次有高低，要考慮教師和學生的特點，還要考慮突發事件，要製定以技術傳授為核心目標，其他輔助目標的多種靈活的管理方式和控製方法。特別是學生就業導向，確保學生有工作、肯工作、敢工作，才是高職院校教師考核的最終目的。