領導力和員工發展-角色定義。企業之間競爭的核心能力在於人才，在於人的能力。一個企業長遠的發展，不是靠資金，不是靠技術，因為這兩者都可以從市場上購買或者靠人員研發，隻有適合自己的有效領導人才和關鍵人才才是不可複製的。對ABC公司來說，為此他們將積極評估、尋找、刷選，尋找合適的人員，製定培訓計劃和繼任計劃，確保公司的長遠發展。具體包括公司能力素質模型建設、員工能力評估、能力發展計劃、管理培訓生計劃以及對於管理層的崗位繼任計劃等等。在具體的投入上，ABC的領導力和員工發展團隊深刻了解到優秀的領導人才對於企業的價值，因此除了傳統的知識、技能培訓外，更建設了專門的領導培養計劃，為ABC中國的未來培育合適的領導人才。
高績效管理團隊-角色定義。完整的績效管理應將個人目標、業務單元目標和公司目標有效地結合在一起。在ABC公司，我們運營平衡積分卡的相關概念，製定績效目標，並將其與個人目標結合在一起，確保員工的行為和努力方向與公司價值取向保持一致。在新的績效管理體係中，經過上下的充分研討，理清了組織各戰略構麵的戰略主題，以及為實現該戰略主題所必須采取的戰略舉措，並梳理出能夠衡量戰略舉措實施效果的關鍵績效指標，對不能量化的指標通過OGSM、工作主計劃（WMP）等工具進行進一步分解落實。這些關鍵績效指標和戰略舉措的達成過程就是組織戰略的實現過程和組織能力的提升過程，這樣績效指標體係與組織戰略之間形成了很強的內在邏輯驅動關係。
員工關係管理-角色定義。如果說公司文化是核心競爭力，那麼這個核心的核心是公司學習力的競爭。公司隻有通過不斷的變革，拋棄不利於公司成長的習慣和管理方式，學習和利用有利於促進發展的管理方法和製度。在此過程中形成公司真正的文化，公司通過製度上的改變促進和培養員工的新技能、新能力，達到行為上的改變。通過行為上的改變讓他們對公司有一個新的認識和感知，經過一些時間，他們開始用新的態度來看待公司，就會慢慢形成或接近公司提倡的理念。建立整體薪酬是公司吸引和保留人才的策略的最基礎部分。為了判斷薪酬各組成部分是否具有足夠的市場競爭力，公司通過分析谘詢公司報告數據，繼而得到整體薪酬的競爭力情況，整體薪酬包括基本工資、福利、浮動獎金、股票期權和個人職業發展。基本工資是基本生活保障的部分，它並非僅僅是一種成本，而且應該是一種實實在在的投資。福利更強調對員工的未來提供保障，且大部分費用都為企業承擔。浮動獎金是業績薪酬，它將員工的利益和員工個人業績及公司業績相結合，使員工發揮出更大的潛能。股票期權是一種利益共享薪酬，主要針對管理層人員發放。個人職業發展是唯一在整體薪酬中不以現金方式表示的部分，它提供的是一種精神激勵，是一種讓員工終身受益的薪酬。
第二，共享服務中心。
角色：共享服務中心基於先進的人力資源管理思想，以提升組織核心能力為目標，創建以能力素質為基礎的任職管理體係和以績效管理為核心的評估與激勵體係，搭建由決策層、管理層和操作層共同使用的人力資源操作平台。為企業的可持續發展戰略規劃提供運營支持，推動企業績效持續改善。該部門通過整合人力資源流程，借助信息技術的平台，幫助公司更有效地管理人力資本，為員工和經理提供更為便捷的信息獲取方式，並解決了日常工作中反映出來的合規需求問題。
職責：薪酬福利計算與發放；員工服務；勞動合同；人事檔案；人力資源信息係統維護；後勤管理。
技能要求：人力資源管理各方麵的專業人員，保證服務效率和質量；能夠低成本、高效率地開發並提供新的服務和產品，包括數據分析和更加有效的e係統。
流程：流程重組和再造。精簡和規範流程的過程設計/再設計的目標。流程設計必須以組織為導向，隻有充分把握自身的職能範圍，才可以對流程做更進一步的規劃、設計、改進和優化，最大限度地提供支持。流程再造不能全線出擊，必須對整體流程框架進行全麵分析，選擇改進可行性和改進潛力（即效果）同時具備的流程進行優先再造。一些關鍵性的職能和流程的建立可以迅速為企業帶來明顯的改觀，而集中精力對某幾個流程或某幾個製度進行推行可以增強改革的力度，減少改革的阻力，增進流程優化的效果。管理流程的執行效果如何取決於相關製度配套是否完善。沒有製度性文件支持和約束的流程很難得到徹底的執行。製度性文件一般包括流程說明、工作準則、審批權限、例外情況說明、相關表單等內容。
以上就是ABC公司以人力資源共享服務來提升企業管理的探索。企業的深化變革仍在進行，下一步企業管理者將從組織的角度，進行整體的審視，並協調相關的管理配套機製，如企業文化、組織架構、獎酬製度、激勵機製、教育培訓等。保證配套機製的適時調整，企業才能強化組織變革的延續性，提升變革成功率。