2.人才和領導力轉型，是HR轉型的最終目標
ABC一次又一次地意識到聘用有吸引力的、願意留任的、有可塑性的人才的重要性。擁有可以與公司一起發展、前進的優秀人才是我們在競爭中脫穎而出的可持續競爭優勢。同時，ABC相信人以群分，傑出的企業是由傑出的人才彙聚而成。因此，在ABC所做的一切努力中，人才是最關鍵的因素。不斷吸引人才加盟始終是ABC人才戰略的重點。
四、ABC建設人力資源共享服務中心實踐
1.建立人力資源服務中心需考慮的內容
一個可行的共享服務中心模式必須考慮到以下每一個因素，這些因素可使公司健康有效地運轉，另外，它應該能夠管理不確定的風險並不斷地滿足關鍵利益方的權益。
選址：選址（Site）是共享服務中心運作模式的一個關鍵組成部分，它對員工流動和流程的有效性有重要的影響，並由此給共享服務中心帶來巨大的利益。
流程：流程（Process）設計提供了共享服務中心和各地區業務部門之間的一種新的工作方法，這些流程成為了經營模式的精髓而且對其他要素有重要影響。這是因為它們定義了共享服務中心與業務部門之間的職責分工，這又反過來促進了組織結構的設計和未來角色的確定。
2.建設人力資源共享服務中心的步驟
（1）建立願景和目標
企業一方麵要參與日益全球化的競爭，另一方麵又要適應宏觀經濟發展提出的“又好又快”的政策要求。這意味著它們不僅要適應更廣範圍內的市場競爭，還要適應宏觀經濟政策背景下的產業升級和經濟結構調整。為在這場競爭和轉型中確立新的競爭優勢，獲得資本的再次積聚，企業必須對財富創造的主體——人，拿出創造性的思考。要思考如何使企業順應這種全球化不斷深化和經濟轉型的形勢，要思考如何使傳統的人力資源管理向人力資本管理轉型，以便為企業的戰略轉型提供強大的人才資源和智力支持。
· 提升人才團隊的適應性和敏捷性，是人力資本管理轉型的深層次目標；
· 建設領導力和培養變革文化，是人力資本管理轉型與提升的關鍵環節，也是推動企業發展的雙引擎；
· 提升人力資本管理的效能，是人力資本管理轉型自身的不懈追求。
ABC公司的人力資源戰略：通過有效的人力資本轉型，提高人才團隊的適應性，建設符合ABC中國的領導力和變革文化，降低成本，提高效能，成為企業業績達成的人才支柱。
ABC公司共享服務中心戰略：以高質量的人力資源服務，滿足業務單元對人才管理的一切需求，提高業務單元滿意度，實現企業人力資本轉型。
ABC公司共享服務中心願景：中國最好的人力資源共享服務中心。
ABC公司共享服務中心建設目標：將全職人力資源工作者與公司從業人員比降低倒1：100；通過共享服務中心的建設降低人力資源成本25%。
（2）建立人力資源基準
為了更好地判斷人力資源組織的效率，一個具體的成本分析將有助於快速了解現有人力資源的運作情況。基準如此的重要是因為它是建立標杆案例的基礎，同時它也為整體的企業人力資源轉型提供了最基本的參照，以便衡量企業轉型是否成功。
要完成基準，企業需要：評估和理解現有人力資源的服務模型和組織架構（比如：什麼地方和以怎麼樣的方式來傳遞服務的？管理的層級有多少？現有的技術和能力怎麼樣？）；收集和分析現有人員數目和運營費用的數據以理解現有的人員配置和工作分布（主要基於成本的分析來判斷人員的效率）。
聽起來這樣的分析好像工作量很大或者具有挑戰，實際上有成熟的方法和工具，比如網上的調查，或者通過數據的收集模板來建立也可以。
（3）建立標杆案例
將人力資源基準數據與知名的人力資源最佳實踐企業比對，以此為標杆，識別降低成本和改善服務的機會，這就叫做標杆案例建立。這一步能夠讓企業做出更明智的、增加企業價值的決策，而且該決策將不影響人力資源的能力。如何建立一個有效的標杆案例，並以此為參照重新構建人力資源管理戰略來支持企業的挑戰，以下是相關的關鍵步驟：識別與標杆案例比較的績效差距；識別，優先和量化降低成本的機會；開發的時間內實現降低成本的機會；表達改變的情況下，定量和定性。
好的標杆案例是那些深入分析轉型的財務效果，並使企業能夠比較與之的人力資源職能、技術能力，預期投資。同時，標杆案例的建立也是人力資源團隊獲得高層支持的非常好的工具，因為“數據不會說謊”。
（4）設計新的共享服務模式
這一階段的主要目的是確定和確認每個新的或現有的人力資源實體的主要職責，這將有助於實現人力資源的業務需求。每個組織是不同的，設計人力資源的未來狀態時，必須考慮到獨特的業務需求。當務之急是，人力資源專業人士和人力資源客戶代表參與設計未來HR模式的工作。該工作必須是整個組織上下所有成員的共同努力，而不僅僅是一個公司驅動的活動，並考慮當前人力資源的狀態，以確保未來的設計可有效地實施。
第一，專家團隊。
人才供應鏈-角色定義。公司製訂了人才管理計劃。在每半年或每一年回顧關鍵崗位和關鍵人才，根據員工以往的績效表現、溝通能力、行為表現和個人性格來選擇人才；而且每個業務單元需要將候選人數控製在一定的比例之內，通常以5%-10%為適合；然後人力資源相關負責人發起“360度調查問卷”，旨在讓候選人綜合了解自己所需的關鍵技能和在那些技能上的表現，從而找到差距，製定行動計劃。候選人可自己選擇是否要和直屬經理分享報告，但人力資源部鼓勵。候選人積極看待報告結果，如果在一、兩年前做過相同的調查，需將兩份報告的結果進行比較，看看自己在哪些方麵提高了，在哪些方麵還存在不足。借助於360度調查問卷的結果，直屬經理能對員工的個人發展計劃提出建議並進行定期的回顧和輔導，如果能在跨部門找到職位高的經理作一些谘詢，會取得更好的效果。