ABC公司人力資源共享服務探索研究
管理研究院
作者：徐欣
摘要：本文基於對ABC人力資源共享服務中心建設的研究，運用戰略管理和人力資源管理相關知識，探討基於人力資源共享服務的人力資源轉型可行性和人力資源轉型的效果。希望通過本文的研究，即為企業實現人力資源轉型提供新的框架，也為企業建設人力資源共享服務中心提供實踐指導。
關鍵詞：人力資源 共享服務 探索 研究
ABC公司是以航運為主業的跨國經營、跨行業、跨地區、跨所有製的特大型綜合性企業集團，主營集裝箱運輸、油品運輸、散貨運輸、旅客運輸、汽車船運輸、特種運輸等，目前正積極開展LNG（液化天然氣）運輸業務，集團集裝箱、油輪、幹散貨三大主力船隊的規模均躋身世界前列，在國家能源和進出口貿易中發揮了重要的運輸支持和保障作用。
近年來，ABC公司圍繞航運主業，積極拓展碼頭經營、綜合物流、船舶代理、環球空運、船舶修造、集箱製造、船員管理、供應貿易、金融投資、信息技術、交通科技等相關業務領域，已形成完整的業務體係。集團業務範圍已覆蓋全球100多個國家和地區，擁有香港、北美、歐洲、東南亞、西亞、非洲、南美七家控股公司，境外下屬公司、代理、代表處135家，營銷網點近400個。集團船岸員工總數47000餘人。近年來，隨著產業的升級、新技術的產生和國際化業務的拓展，集團發現要讓這麼多的員工保持一致，除了統一的文化外，ABC公司還需要用技術手段、配套設施、管理係統等來幫助員工提升效率，共同成長。
隨著知識經濟時代的到來，創新能力成為企業成功的必要能力，而創新的基礎就是企業的“人”。這需要企業的人力資源管理轉變角色，重新定位和思考自己給企業的價值，將人力資源的工作從低價值的信息提供者、行政事務者，到高價值的變革管理者和戰略夥伴轉變，實現人力資源管理的轉型。
一、轉型前現狀調研
1. 轉型動因
深度的業務整合需要深入管理的人力資源。隨著市場的競爭越來越激烈，ABC公司的利潤受到了擠壓。與此同時，長期以來的管理模式，造成了各個專業公司與總部之間的溝通存在著障礙，統一的歸屬感較低。
2.目前ABC人力資源管理活動存在的問題
第一，大多從事低戰略相關的活動。在管理團隊中，人力資源獲得的時間和讚助較少，而且人力資源的成功變革和投資也不像別的職能那樣引人注目。ABC公司目前有從事HR專業的人員403名，但大部分從事勞動合同、人事管理、薪酬的計算發放以及招聘管理，大部分業務領導表示，很難在戰略決策中獲得HR同仁的支持。
第二，非最優操作。多重的人力資源服務交付模式和過程效率低下意味著人力資源管理是運行在非最優的模式，這導致複製、衝突、刪減和不合規。由於以管理輸出為主模式，各個下屬單位之間人員交流變得極為複雜，沒有一致性，往往人員已經調動，但在各自的報表和係統中還沒有體現。
第三，錯誤的認知。人力資源好像不能依據業務的需求實現勞動力的及時改善。大部分下屬單位的HR由於之前管理水平較低，沒有戰略意識，僅僅被動依據業務主管的要求進行人力資源活動。
第四，較低的參與戰略決策。人力資源部門相比其他的職能更少地被要求參與到戰略決策中來，並且被認為缺乏必要的商業技能。
第五，HR團隊整體素質不高。下屬HR團隊中，很多人員來自於其他部門不適用者而轉到HR部門，導致下屬企業HR團隊人員合格率不高。
第六，人力資源的係統問題。缺乏有效的人力資源的IT係統，這導致了數據的缺乏，衝突的信息，不及時的服務，最終沒有能力做出有效的勞動力相關決策。
二、ABC公司通過人力資源達成組織卓越的探索
要處理落後的人力資源管理對公司發展產生不利影響的挑戰，人力資源實踐者需要開始變革。人力資源的角色將轉變為更加的業務導向，重新定義了HR的角色，並將其與過去的傳統模式比較。
第一，人力資源當業務要求時提供支持——人力資源主動識別相對於業務機會的人力資本影響和風險。
第二，人力資源專業人員的主要價值是查詢——人力資源專業人員的價值在於有能力提供高品質的服務給業務。
第三，人力資源處理的是業務的軟性方麵——人力資源需要使用基於數據和實施的方法。
第四，人的問題主要是人力資源的責任——管理者和HR一起來處理員工問題。
第五，人員數據主要由HR保管——人員數據的責任由HR、經理和員工共同負責。
三、以共享服務重新定義人力資源的服務戰略
通過上述分析發現，有兩個關鍵步驟可幫助人力資源發展新的服務戰略，滿足組織的需求。步驟一：識別HR的目標客戶群並且分析他們的需求；步驟二：為不同的目標客戶群提供不同的服務戰略。
上述的一切變革，如果還像以前一樣由下屬單位HR為主進行具體運作，很可能會碰到種種的障礙，推進困難重重。而ABC全球已經有了很好的共享服務中心實踐，因此ABC公司希望借助人力資源共享服務中心來完成此變革。變革的完成有兩個關鍵因素：
1.人力資源數據的準確與否，是轉型成功的基礎
要進行人力資源的整體整合，對ABC來說並不容易。眼下，集團業務範圍已覆蓋全球100多個國家和地區，擁有香港、北美、歐洲、東南亞、西亞、非洲、南美七家控股公司，境外下屬公司、代理、代表處135家，營銷網點近400個。在當前的管理模式下，ABC公司對旗下公司的人力資源管理介入並不深，“要將各地的部門和人員數據收集上來很困難，也不知道這個數據是否準確”。而公司要實現管理架構的變革，前提是必須對各地人力資源的狀況了如指掌。過去，各地都按照既有的模式進行管理，ABC總部收到的業務報表往往千差萬別，根本沒有可比性。這些差異加大了HR整合的難度。