另一個辦法是要求創新人員假設他們就是自己的新任上司，問他們自己：“你會如何改變自己當前的工作，又會如何設法完美地完成這一工作？”有時候，管理創新人員的最佳方式是把他們視為“誌願者”，使用影響力而非命令來指揮他們。很明顯，這些人的成功留任以及他們對上級管理方式的滿意度，這兩項應當成為組織評估該創新人員的管理者及該管理者的上級工作績效的關鍵指標和獎勵因素。
4. 擬定一份刺激員工的積極、消極因素列表。除了擁有稱職的管理者、得到最優化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創新人員感到振奮或沮喪。每年應至少使用一次訪問或調研的方式，來確定員工希望加強的積極因素。創新人員通常希望加強的典型因素包括更好的工作設備、更多支持和幫助、與其他創新人員合作的機會以及與高管層進行更順暢的溝通。
此外，對於與工作相關且讓創新人員感到乏味、沮喪、緊張或被他們認為是浪費時間的消極因素，你也應當找出並嚐試盡量減少。典型的消極因素包括會議、書麵文件、連續出差、團隊成員令人生厭以及行政工作。你還應當製定一套指標、基準和備忘錄來確保創新人員倍受積極因素的正麵激勵，而不受負麵因素的拖累。你可以定期找出他們認為對創新或生產力造成障礙的因素，並共同消除這些障礙，從而繼續讓積極因素對之發揮影響，且提升其生產力。你還要問問他們“你最喜歡哪部分工作內容？”確保他們將大多數時間用來從事最喜歡且最擅長的任務。
5. 與之進行麵談，詢問“你為什麼會留下/會離開？” 與其等著創新人員考慮外部工作邀請，在麵談或調研時主動詢問“你為什麼留下？”，反而能有所收獲。你還應該在這種“留任麵談”中搞清楚“你為什麼離職”這個問題的答案，包括打擊創新人員積極性的特定因素以及會吸引他們跳槽到其他公司的積極因素。
弄清楚創新人員留在崗位和公司裏的原因，你就能強化積極因素，消除最主要的負麵因素。第一次“留任麵談”應該在創新人員剛承擔起某個職位的時候進行，此後應每兩年麵談一次。
6. 最大限度地增加他們創新和享受創新自由的機會。如果進行創新和冒險的機會減少，創新人員就會覺得積極性受挫。這意味著你必須不斷地主動給他們提供機會。你還可以通過給他們每周一天（ 例如，20%的時間）或每月一天自由活動時間，讓他們從事自己喜歡的項目，來擴大其創新自由度。
創新人員都愛冒險。所以，他們通常也希望獲準承擔更大的風險，進行未臻完美的項目。此外，創新人員渴望能更充分地掌控分配給他們的項目，包括工作時間、工作方式和工作地點。大多數情況下，他們希望跟自己合作的都是最優秀的同事，連一個消極怠工的都沒有，所以不妨按照他們的建議組建團隊。創新人員常常“不按常理出牌”，所以你應當盡一切努力減少可能會打擊創新人員積極性的限製、控製或妨礙因素。
7. 問問新招募來的創新人員：“有什麼能激發你的積極性？”如果你希望創新人員立刻就能成為一員猛將，那就在給他做入職引導時做個調查：“你覺得具體有哪些事能提高你的積極性？”與此同時，你也可以問：“你希望接受什麼樣的挑戰？你的學習/成長目標是什麼？你的晉升目標是什麼？你希望在兩年之後達到什麼職位？什麼會打擊你的積極性？你的前兩次離職是出於什麼原因？”
管理者應當製定方案，確保創新人員實現其挑戰、學習或組織晉升的目標，盡量避免讓他們的積極性受到打擊。